（53篇）国企改革三年行动工作总结、2022年央企国企工作总结素材汇编

目录

一、国资委

1.中央企业国企改革三年行动工作总结    1 

2.国务院国资委国企改革三年行动工作总结    4 

3.央企上市公司国企改革三年行动工作总结    7【更多免费素材，公众号：公文】 

4.沪深交易所上市央企国企改革三年行动工作总结    10 

二、各省市

5.吉林省国企改革三年行动工作总结    15 

6.浙江省国企改革三年行动工作总结    19 

7.河北省国企改革三年行动工作总结    22 

8.山西省国企改革三年行动工作总结    25 

9.山西省国资国企改革三年行动工作总结    28 

10.陕西省国企改革三年行动工作总结    31 

11.云南省国企改革三年行动工作总结    34 

12.长春市国有企业改革三年行动工作总结    38 

13.玉林市国企改革三年行动工作总结    42 

14.宁德市国企改革三年行动工作总结    44 

15.菏泽市国企改革三年行动工作总结    48 

三、中央【更多免费素材，公众号：公文】

16.中国航天科工集团国企改革三年行动工作总结    51 

17.南方电网国企改革三年行动工作总结    57 

18.中国核能电力股份有限公司国企改革三年行动工作总结    61 

19.中国煤炭地质总局国企改革三年行动工作总结    65 

20.煤航集团国企改革三年行动工作总结    68 

21.航空工业成都所国企改革三年行动工作总结    72 

22.中国电力国际发展有限公司国企改革三年工作总结    74 

23.中交公路规划设计院有限公司国企改革三年行动工作总结    77 

24.中煤水文局集团有限公司国企改革三年行动工作总结    82 

四、地方（省）

25.中国一汽国企改革三年行动工作总结    86 

26.甘肃省公交建集团国企改革三年行动工作总结    90 

27.北京排水集团国企改革三年行动工作总结    95 

28.首旅集团国企改革三年行动工作总结    97 

29.首都实业投资有限公司国企改革三年行动工作总结    100 

30.北京一轻控股有限责任公司国企改革三年行动工作总结    102 

31.北京建工国企改革三年行动工作总结    104 

32.首钢集团国企改革三年行动工作总结    110 

33.黑龙江省交投集团国企改革三年行动工作总结    113 

34.黑龙江省航运集团国企改革三年行动工作总结    120 

35.甘肃电投集团国企改革三年行动工作总结    126 

36.山东黄金集团国企改革三年行动工作总结    129 

37.鞍钢国企改革三年行动工作总结    135 

38.海垦控股集团国企三年行动工作总结    141 

五、地方（市）

39.台州城投集团国企改革三年行动工作总结    146 

40.台州交投集团国企改革三年行动工作总结    149 

41.台州市水务集团国企改革三年行动工作总结    152 

42.台州市国有资本运营集团有限公司国企改革三年行动工作总结    154 

43.台州市金投集团国企改革三年行动工作总结    157 

44.台州社发集团国企改革三年行动工作总结    160 

45.惠州市交通投资集团有限公司国企改革三年工作总结    162 

46.包头供电公司国企改革三年行动工作总结    167 

47.齐翔建工国企改革三年行动工作总结    171 

48.金堆城钼业集团有限公司国企改革三年工作总结    173 

49.悦达集团国企改革三年行动工作总结    177 

50.龙江森工集团国企改革三年行动工作总结    180 

51.酒泉市经济开发投资有限责任公司国企改革三年行动综述    185 

52.南宁市乡村振兴集团有限责任公司国企改革三年行动工作总结    188 

53.浦口城建集团国企改革三年行动工作总结    193 

【更多免费素材，公众号：公文】

中央企业国企改革三年行动工作总结

今年是国企改革三年行动的收官之年。各中央企业和各地注重把工作重心由抓改革进度转向提质量、求实效，精准动态高效推进补短板强弱项工作。

截至9月初，各中央企业和各地改革工作台账完成率均超过98%。

一、体制机制不断完善

99家国有企业进入2022年世界500强，其中国务院国资委监管的中央企业47家；发电、航运、船舶等行业中央企业主要效率指标达到世界一流水平；航天、深海、能源、交通等领域涌现一批世界级创新成果国有企业实力活力持续增强，离不开三年行动的深入推进、体制机制的不断完善。

（一）中国特色现代企业制度更加成熟定型。中煤集团全面梳理评估各企业党委决策和前置研究讨论“两个事项清单”质量，针对清单内容与实际结合不够、可操作性不强等问题，督促企业修订完善。同时，出台专职董事履职指引等制度，不断提升董事队伍履职能力，更好发挥董事会“定战略、作决策、防风险”作用。今年前7月，中煤集团实现收入1735亿元，同比增长15.4%。

公司治理的关键，在于清晰划分权责。三年行动中，中国一汽着力理顺母子公司管理关系，坚持授权、监管“两手抓、两手硬”，在战略、产品、工程等18个领域，明确总部审批事项、授权分子公司事项两类清单。

党的十八大以来，国有企业全面完成“党建入章”，绝大多数企业制定了党委（党组）前置研究讨论重大经营管理事项清单，基本实现董事会应建尽建、外部董事占多数，各治理主体权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的治理机制正在形成。

（二）三项制度改革扎实推进。在中国大唐，经理层成员任期制契约化管理已经实现全覆盖，管理人员退出比例从2021年的0.43%提高到目前的2.79%；加快实施市场化用工制度，劳动合同、岗位合同管理和全员绩效考核实现全覆盖，员工市场化退出率达到1.3%；完善分配机制，二级企业人均工资增、降幅度差达到20%，子企业负责人年度薪酬、绩效年薪最高与最低倍比分别达到2.04倍和2.86倍。

目前，三项制度改革已在国资央企中大范围破冰破局，下一步将力争在各层级企业普遍化、常态化运行。

二、专业化整合稳步推进

三年行动中，国资央企聚焦服务国家战略、推动国有经济布局结构优化、促进经济高质量发展，着力提升国有资本配置效率，实施了一批专业化整合项目。

有的在不同中央企业之间开展。8月25日，中国中检与通用技术集团所属检验检测企业正式实施专业化整合，中国中检股权多元化改革同步开启。专家认为，此举有利于推动中国中检做强检验、检测、认证、标准主业，围绕先进制造、乡村振兴、绿色发展等重点领域，打造符合我国产业实际的技术标准和质量合格评定体系。

有的在企业内部开展。面对勘察设计行业发展不确定性及市场需求变化，中国建科紧紧围绕主责主业，加快业务布局调整。汇聚集团在城乡总体规划、城乡风貌设计、城镇功能提升等方面专业优势，将规划业务整合至所属企业中城规划，助力其做强做优做大。中国建科还将两家所属企业城建院和华北院的环卫固废板块进行专业化整合，划转至“双百企业”中城环境，使其成为同行业领先企业。

国务院国资委副主任翁杰明表示，下一步，要持续推进专业化整合相关工作，努力在培育世界一流企业和专精特新企业上迈出新步伐。

主要任务包括：一是挖掘央企之间、央地之间跨企业、跨层级、跨区域的整合空间，强化整合后的深度融合，提升专业化整合的力度广度深度。二是充分发挥原创技术策源地、现代产业链链长作用，为构建新发展格局作出更大贡献。三是压减工作要更加精准有力，对现有计划和清单再梳理、再谋划，做到法人户数增长与企业发展协调同步、总量平衡。四是抓好清退“两非”（非主业、非优势）“两资”（低效资产、无效资产）扫尾工作，做好“回头看”，巩固成果，对尚未完成的任务要挂牌督战，确保按期完成。

2021年9月，中国能建通过换股吸收合并葛洲坝股份公司，成功实现“A+H”两地上市，从根本上解决了长期困扰企业的内部资本分散、资源分割、平台受限、同业竞争等问题。

“近年来，河北省国资监管企业改制上市取得积极进展，但总体看，企业上市公司数量少、资产证券化率低，利用资本市场作用发挥不够。”河北省国资委有关负责人表示，将大力推进分类培育，推进创新业务板块分拆上市，力争“十四五”末每户监管企业都新增1—2家上市公司。

目前，国有控股上市公司已经是国有企业的主体。央企控股境内上市公司以7.2%的户数，贡献了全市场37.1%的营业收入、31%的净利润、23.3%的现金分红，为资本市场平稳健康发展提供了重要支撑。翁杰明表示，下一步将着力推进上市公司相关改革任务，发挥好示范引领作用——以股权结构优化促进治理机制完善。大力推动国有股东持股比例高于50%的上市公司，引入

持股5%及以上的积极股东参与公司治理，支持积极股东提名董事人选参与上市公司决策。鼓励央企之间、央地之间通过认购股份、换股等多种方式作为积极股东参与完善公司治理。

加大对上市公司授权放权力度。国有控股股东要按出资比例和公司章程依法合规履行出资人职责，不通过行政方式干预上市公司经营自主权。优先在上市公司全面依法落实董事会各项职权。

推动上市公司成为市场化经营机制的先锋表率。凡是三年行动要求的市场化机制改革任务，上市公司应率先高质量完成。支持鼓励上市公司与同行业头部企业在业绩、效率等方面全方位对标、针对性赶超。

继续推进混改企业深度转换经营机制。在坚持党的领导、防止国有资产流失的前提下，继续探索对混合所有制企业差异化、精准化管控的有效形式。

“在决战决胜三年行动的关键阶段，必须把改革实效作为重中之重，力度更大、质量更高、方法更优。”翁杰明表示。

国务院国资委国企改革三年行动工作总结

在国企改革三年行动收官之际，党的二十大报告对国资国企改革发展提出了新使命新任务。如何在国企改革三年行动的成果之上，进一步落实新使命新任务，成为当前国资国企的最重要工作。

对此，国务院国资委和国资国企进一步深化改革，持续推进政策落实落地，以高质量党建引领保障高质量发展，大力提升企业核心竞争力，加快建设世界一流企业，展现国资国企新担当。

一、体制机制改革走深走实

“在我们单位，董事会定战略、作决策、防风险的功能作用已充分凸显。”南方电网深圳供电局董事会秘书魏前虎对改革带来的治理之变深有感触。

南方电网通过“一张表”明确131个权责事项，清单之外无权力，通过“一个范本”将党的领导落实到全系统，让“谁来行权”“有哪些权”“怎么行权”等一目了然。

国企改革三年行动以来，从全面完成“党建入章”、绝大多数企业制定了党委（党组）前置研究讨论重大经营管理事项清单，到全面完成公司制改制，基本实现董事会应建尽建和外部董事占多数，国有企业各治理主体权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的治理机制正在形成，中国特色现代企业制度更加成熟定型。

如何进一步激发活力动力？抓住劳动、人事、分配三项制度改革这个“牛鼻子”，国资国企锚定“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”目标，全面推行经理层成员任期制和契约化管理，加快建立和实施市场化用工制度，健全激励约束机制。

中核集团的顶尖科学家拿最高工资，百万年薪的超过14人。中核集团100%实现公开招聘，创新推行以标准工时为基础的管理部门员工量化考核工作法，同级人员奖金分配最大差距达到64%，员工奖金降幅最大达到28%，累计建立各类中长期激励计划110个，覆盖成员单位137家。

国务院国资委11月6日发布的《中央企业高质量发展报告（2022）》显示，围绕“管理人员能上能下”，截至2021年底，97.3%的中央企业子企业经理层成员签订契约，覆盖经理层成员11万人，管理人员竞聘上岗比例达42.9%；围绕“员工能进能出”，截至2021年底，中央企业新进员工99.5%采用公开招聘方式，末

等调整和不胜任退出比例达到4.5%；围绕“工资能增能减”，2021年实行全员绩效考核的中央企业占比99.3%。

“全面推进经理层任期制和契约化管理，促使企业经理层成员从身份管理到岗位管理，摆脱了国企干部的传统认知，激发和保护了企业家精神，既是国有企业深化改革的主要着眼点和抓手，同时也将为深化国企改革提供强大动力。”长期关注国企改革的上海天强管理咨询有限公司总经理祝波善说。

据了解，目前三项改革已经在国资国企中大范围破冰破局，未来要进一步推动“三能”机制在各层级企业普遍化、常态化运行。尤其是要提高中长期激励的覆盖面、灵活性和匹配度，将激励资源更大力度向在打造原创技术策源地、建设现代产业链链长、开展关键核心技术攻关等方面发挥重要作用的科技创新骨干人才倾斜。

二、国有经济布局全方位优化

在国企改革三年行动的收官之年，国有经济布局优化和结构调整的步伐也在加快。

继7月12日13组中央企业专业化整合项目集中签约后，10月31日又有11组专业化整合项目落地，既有央企间的协同联动，又有央地间的融合发展。

着眼于突出主责主业、有效解决同质化竞争、推动整体资源配置效率提升的目标，国务院国资委深入开展央企间同一业务或同质业务的整合，中国宝武与中粮集团的战略合作便是其中之一。

中粮集团党组书记、董事长吕军表示，中粮集团与中国宝武下一步将加强全方位战略合作，积极探索专业化整合项目合作，持续增强关键领域影响力控制力。

“在过往的实践中，深刻认识到‘没有联合重组，就形成不了建设世界一流企业所需要的经营规模和竞争优势，没有重组后的整合融合，就不可能全面提升管理效率、经营效益和企业的市场影响力、控制力’。”中国宝武党委书记、董事长陈德荣说。

党的十八大以来，尤其是国企改革三年行动以来，聚焦主业实业、促进国有资本有序进退，聚焦高水平自立自强、勇当原创技术策源地和现代产业链链长，国务院国资委一系列改革组合拳推动国有经济布局结构实现全方位整体性优化。

作为重要抓手，战略性重组专业化整合以前所未有的力度推进。数据显示，【更多免费素材，公众号：公文】

近10年，先后有26组47家中央企业实施重组整合，新组建、接收企业9家，中央企业数量从10年前的117家调整至98家。

现代产业体系建设也明显提速。国务院国资委实施现代产业链链长行动计划，遴选两批16家链长企业，不断增强产业链供应链韧性和竞争力。中央企业还加快处置非主业、非优势业务和低效无效资产，全面完成“僵尸”特困企业处置，基本完成剥离企业办社会职能和解决历史遗留问题。

未来，国务院国资委将重点围绕“突出实业、聚焦主业、做精一业”的目标，从“进、退、整、合”4个方面加大工作力度，聚焦重点领域加大国有资本投资力度，适时研究组建服务国家战略目标新要求的新企业，坚决退出非主业、非优势业务资产，深入开展企业间同一业务或同质业务的整合。

三、建设世界一流企业蹄疾步稳

不管是完善中国特色现代企业制度，还是加快国有经济布局优化和结构调整，最终都指向了“世界一流企业”这一目标。

近年来，国务院国资委紧紧围绕产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的目标要求，加快推进创建世界一流示范企业工作，开展对标世界一流管理提升行动。

实效如何？用数字说话。数据显示，进入世界500强的国有企业从2012年的65家增长到2022年的99家，通信、电力、建筑等行业企业有关效率指标达到世界一流水平。一批重大项目和标志性工程成功落地，中国路、中国桥、中国港、中国车享誉海外。

今年前三季度，中央企业经济效益稳步增长，累计实现营业收入29.0万亿元，同比增长10.9%；累计实现利润总额2.1万亿元，同比增长5.7%。中央企业年化全员劳动生产率75.5万元人，同比增长10.2%，营业收入利润率7.2%，总体保持在较高水平。

按照国务院国资委的部署，要力争到2025年前建设一批在规模效益上居于全球领先地位的一流企业，建设一批在细分行业领域专精特新的科技领先企业。

央企上市公司国企改革三年行动工作总结

在国企改革三年行动的攻坚之年、收官之年，央企迈过铸魂、减负、修身、增效的改革关卡，交出了一份活力与效率并举的时代答卷。

央企之重，是国民经济的“稳定器”和“压舱石”，也是多层次资本市场的重要主体。截至2022年9月30日，A股共有央企445家。2019年至2021年，汇聚更多“大个子”的沪市央企合计营收、净利润的年均复合增长率分别为7.5%和8.2%，深市的这组数据则为22.26%、18.6%。【更多免费素材，公众号：公文】

央企上市公司，在用好IPO、再融资、并购重组、分拆上市等资本工具的同时，持续优化治理效能，不断夯实社会责任，切实分享发展红利。

一、创新焕发活力

回顾国企改革三年之变，央企上市公司实现规模效益持续增长，经营指标继续优化，且发展潜能逐步显现。从数量规模来看，截至2022年9月30日，沪市262家央企上市公司市值逾15万亿元，在沪市中占比超过三成；深市183家央企上市公司中5家市值超千亿元，13家市值超500亿元。从经营业绩来看，央企上市公司展现出强大韧性。2021年，A股央企上市公司合计实现营业收入约28.67万亿元、净利润约2.66万亿元，“稳定器”作用凸显。今年9月以来，沪市有近20家央企获主流机构扎堆调研，包括中国移动、三峡能源、中国巨石等。

从行业结构来看，A股既拥有大量深耕电力供应、交通运输、采矿以及建筑等传统行业的龙头央企，也涌现出越来越多在先进制造、数字经济、绿色低碳等领域动能充沛的细分冠军。

居于产业链上游的中国石油，2021年凭借油气两条产业链的高效运行，经营业绩创下近7年最好水平，且今年上半年继续实现近35%的营收增长。创新赛道上实现加速奔跑：正极材料龙头当升科技今年上半年营收、净利润增幅分别高达204.92%和104.06%；疾驰在新能源领域的长安汽车上半年“跑”出238.74%的净利润增速。

从研发投入来看，以沪市为例，2021年沪市央企研发支出合计3601亿元，相较2019年增长52.6%，年均增幅达23.5%。目前，科创板上市央企已汇聚超过1.5万人的研发人才，累计获得发明专利超过7000项。

从创新成果来看，有时代电气作为牵引变流系统供应商，实现了列车核心系统的国产替代；还有中国通号承揽匈塞铁路旧诺段、诺苏段项目，为中国高

铁进入欧洲市场贡献力量上市央企在推动国家科技创新、助力科技自立自强上担当表率。

“数字化已成为我们转型的重要方向。”中远海控相关人士向记者介绍，今年公司共升级8条航线，新增3条航线，合计投入运力达352艘船舶，443万标准箱。同时，在区块链技术应用方面，中远海控与多家知名港航企业共同发起全球航运商业网络GSBN，并成功推出无纸化放货、区块链提单等产品，有力提升了物流效率；物联网方面，公司物联网IBOX智能冷箱技术已投入应用，可提供全程冷链服务。

二、改革激发动力

2021年2月，国企混改试点首家单位中国黄金在上交所挂牌交易，自此，上市公司逐渐成为国企混改的主要载体，改革红利不断释放。

首先，央企国企的市场化经营机制进一步健全，劳动、人事、分配制度改革按下“加速键”。中国能建2021年成功实施自组建以来规模最大总部岗位公开竞聘机制，南方电网让“能者上”“庸者下”“劣者汰”成为常态，央企国企逐步形成以管资本为主的国有资产监管体制。

截至2022年6月，中国宝武、国投公司、招商局、中国建材等央企公司正式转为国有资本投资公司，实现国企监管方式从“管企业”到“管资本”的重要转型，这对于促进国有资本合理流动和保值增值及提升国有资本控制力、影响力等皆意义重大。

与此同时，通过引入战略投资者，以混促改，也是央企上市公司完善公司治理、促进协同融合发展的重要路径。如西部建设通过非公开发行引入战略投资者海螺水泥，双方合作实现了混凝土行业龙头和水泥行业龙头的强强联合；东华科技借助非公开发行引入国有特大型能源化工企业陕煤集团，后者雄厚的资金实力与资源优势为公司的未来发展增添了充足活力。

更多央企利用灵活的股权激励手段，充分激发员工创新创业的活力。2021年，沪市共有28家央企披露股权激励草案，涉及激励股份10.31亿股，激励对象涉及董监高和核心技术骨干人员等，激励价格最低达到五折。值得一提的是，2021年，中建环能、机器人等3家央企创业板公司创新性地采用了第二类限制性股票实施股权激励。

谈及改革过程，华润三九相关负责人向记者坦言，曾面临新药研发周期长、创新领域人才短板、中长期激励机制有待优化等一众难点痛点。“但在攻坚过

程中，这些问题都得到了较大改善。”公司负责人表示，近年来公司首次推动实施《2021年限制性股票激励计划》，激励对象向科研骨干人员倾斜；并建立奖快奖省、多劳多得的新品研发项目激励机制，及驱动新业务快速增长的项目激励方案等，有效激发了公司的科技创新动能。

三、资本助推实力

利用IPO、再融资拓宽融资渠道，借助并购重组有效整合资源，通过分拆上市助推优势布局近年来，央企正运用各项资本工具提升资源配置效率与上市公司质量。

2020年至今，沪市上市央企共新增32家。深市央企亦持续扩容。2019年至今年上半年，深市新增上市央企18家，主要集中在电子信息、高端装备、国防军工、能源等行业，IPO募集资金总额249.50亿元。

股权再融资方面，以深市为例，2019年至今年上半年，深市央企通过非公开发行、可转债、配股、优先股等累计再融资860.75亿元。如科大讯飞2019年以来实施了两次非公开发行，募集资金合计54.77亿元，用于提升人工智能领域核心技术并保障项目开发。公司盈利能力、资产规模同期均保持稳定增长态势。

并购重组方面，沪市央企上市公司2019年至2022年三季度末共披露重组方案50家次，涉及交易金额约2870亿元；2019年至今年上半年，深市央企上市公司共实施31家次重大资产重组，交易金额合计4345.47亿元。典型案例如中国建材集团推动旗下中材国际、宁夏建材、祁连山等上市公司进行重组，实现行业深度整合。再如，中信集团将特钢资产注入大冶特钢，实现集团特钢板块整体上市，成为A股规模最大的专业化特钢上市公司。

此外，央企还积极利用分拆上市理顺业务架构、突出主业优势。自中国铁建2019年12月披露沪市首单分拆上市方案以来，沪市目前已先后有9家央企披露分拆方案。中国交建、中国中铁、中国能建等央企公司，均选择将下属设备制造、工程设计等业务相对独立的子公司进行分拆，打造专业化上市平台。

与此同时，央企上市公司的社会责任意识进一步提升，更加注重分享发展红利，让股东更有获得感。2021年度，沪市央企实施利润分配金额合计5988.8亿元，较2019年增长34.42%。同期，136家深市央企披露现金分红方案，分红金额710.45亿元，创近3年新高，股利支付率达38.14%。

沪深交易所上市央企国企改革三年行动工作总结

央企是我国经济的中流砥柱，与国家安全和国民经济命脉紧密相连，是国民经济的“稳定器”和“压舱石”，也是多层次资本市场的重要主体。【更多免费素材，公众号：公文】

2022年，国企改革三年行动迎来攻坚之年与收官之年。《国企改革三年行动方案》发布以来，沪深交易所市场总计445家央企扎实做好“六稳”“六保”工作，锐意进取攻坚克难，体现出较强的经营韧性，长期价值投资凸显。

招商证券研究报告认为，党的十八大以来，党中央对国企改革作出重要战略部署，国企改革目前已进入到全面深化阶段。上市央企深度布局国民经济重要领域，为我国供应链稳定作出重要贡献。而伴随本轮国企改革的全面推进，央企降杠杆、减负债初具成效，上市央企的资本利用效率提高，盈利能力得到明显提升。

一、中流砥柱显经营韧性，央企科创实力稳步提升

沪深市场央企的“稳定器”作用继续凸显。今年上半年，央企以仅占深市上市公司6.78%的数量，创造了1.38万亿元营业收入和877.21亿元净利润，分别占深市整体的14.92%和14.33%。2021年，沪市央企实现营收25.67万亿元，净利润2.48万亿元，相较2019年而言，年均复合增长率分别为7.5%和8.2%。

截至今年9月30日，沪市央企控股上市公司共有262家，占比一成左右，其中主板238家，科创板24家。沪市央企市值逾15万亿元，在沪市中占比超三成，较2020年初增幅超过7%；深市央企183家，约占深市上市公司总数的6.78%，总市值3.57万亿元，占比11.27%。

沪市央企近五成聚集在制造业，近三成分布在电力供应业、交通运输业、采矿业以及建筑业，涵盖产业链的上中下游。例如，居于产业链上游的中国石油2021年经营业绩创近七年最好水平，

2022年上半年继续实现近35%的营收增长；中下游行业中，中国移动打造数字化转型收入“第二曲线”，收入增长走出拐点突破。此外，科创板上市央企在推动国家科技创新、助力科技自立自强发挥表率作用。时代电气作为牵引变流系统供应商，实现了列车核心系统的国产替代。华润微的新一代高性能中低压功率MOSFET产品实现关键核心技术突破，性能达到国际先进水平。铁建重工成功研制了世界最大直径全断面竖井掘进机以及国产最大直径盾构机等一系列高性能装备。

深市央企在先进制造、数字经济、绿色低碳等三大领域特色鲜明，分别拥有企业家数29家、47家、18家，分别占深市央企总数的15.85%、25.68%和9.84%。今年上半年，深市先进制造业央企实现营收1800.07亿元，同比增长12.81%，实现净利润123.78亿元，其中正极材料龙头当升科技2022年上半年营业收入增幅达到204.92%，净利润增幅达到104.06%。同期，深市25家数字经济类央企实现盈利增长，12家公司净利润增幅超过30%，其中军用电子元器件龙头振华科技、国防军工龙头中航光电净利润分别同比增长146.98%、35.45%。此外，超过八成绿色低碳行业央企营业收入或净利润实现增长，超过四成公司营收与净利润齐升，如深耕新能源领域多年的长安汽车，2022年上半年净利润增速高达238.74%。

当升科技证券事务部门有关负责人对记者说，近年来，公司在国资委党委、矿冶集团党委和董事会的正确领导下，深入推进思想观念转变、公司治理模式转变及经营机制转变。公司的创新能力显著提升，经营业绩连续3年实现高速增长。【更多免费素材，公众号：公文】

“我们先后开展两轮员工股权增持计划。实施超额利润分享机制，使管理层和核心骨干员工保持激情与斗志，克服困难与压力，在为公司持续创造超额利润的同时分享公司改革发展成果。”当升科技上述人士表示。

近年来，央企的科创实力和研发投入得到稳步提升。截至9月30日，科创板央企24家，2021年合计实现营收1162.03亿元，实现归母净利润123.73亿元。截至2022年6月底，科创板央企总资产、净资产分别合计3056.12亿元和1657.08亿元，在全部科创板企业中分别占13.17%和12.15%。此外，2021年沪市262家央企研发支出合计3601亿元，相较2019年增长52.6%，年均增幅达23.5%。科创板上市央企已汇聚超过1.5万人的研发人才团队，累计获得发明专利超过7000项。

广发证券策略研究团队认为，央企高股息、高分红的特性，使其具备相对稳健的投资回报率，安全垫可更好抵御市场冲击。2010年以来，央企整体股息率长期高于A股整体。截至9月16日，A股央企整体股息率为3.3%，显著高于A股总体的1.9%，高股息特性使得央企具备更显著的安全垫。

二、央企混合所有制改革不断深入

近年来，央企深入实施专业化整合，聚焦主责主业，推动企业间同一业务或同质业务的整合。在服务国家战略、优化国有经济布局、促进实现高质量发展等方面取得了显著成效。

证券时报记者统计发现，2019年至今年上半年，深市央企上市公司共实施

31家次重大资产重组，交易金额合计4345.47亿元，分别占深市整体的12.75%、

41.23%，一批体量大、影响深远的重组项目相继落地。例如，天山股份整合中国建材旗下水泥资产，交易金额为深市历史第二大，公司资产和产能规模跃升行业首位；中信集团将特钢资产注入大冶特钢，实现集团特钢板块整体上市，成为A股市场规模最大的专业化特钢上市公司；全球装机量最大的风电运营商龙源电力吸收合并ST平能，实现国家能投集团新能源板块整体上市及龙源电力回归A股。

2018年以来，深市央企通过收购民企，实现双向混改案例共12单，涵盖机械设备、建筑装饰、电子等重要行业和关键领域，实现央企与民企战略互补、共赢协同融合发展，提升了上市公司核心竞争力和发展质量。深市央企还通过引入战略投资者完善公司治理，以混促改，2021年有13家公司新引入了持股5%以上的战略投资者，例如，西部建设通过非公开发行引入战略投资者海螺水泥，双方合作实现了混凝土行业龙头和水泥行业龙头的强强联合；东华科技借助非公开发行引入国有特大型能源化工企业陕煤集团作为战略投资者，为公司的未来发展增添了活力。

混改试点企业在资本市场也受到持续关注。2021年2月，国企混改试点首家单位中国黄金在上交所主板挂牌交易以来，上市公司已逐渐成为国企混改的主要载体，改革红利不断释放，为国有企业依托资本市场开展混合所有制改革提供了支持。

数据显示，2019年至2022年三季度末，沪市央企共披露重组方案50家次，涉及交易金额约2870亿元。完成非公开发行28家次，募集资金约1009亿元。例如，中国宝武集团下属宝信软件、

宝钢包装分别开展重组，置入集团优质资产，交易金额超过20亿元，进一步做优、做强、做大主业，提升综合竞争力；中国能建换股吸收合并葛洲坝，实现A+H两地上市，有效发挥全产业链优势，完善治理架构和决策机制；冠豪高新吸收合并粤华包B，解决B股历史遗留问题的同时，加速打造具有市场领导地位的国际化纸业集团；中远海发作价36亿元发行股份收购控股股东下属资产，进一步做大做强集装箱制造业务，整合优质产能与客户资源，并彻底解决同业竞争问题。

记者还获悉，中国建材集团2020年以来积极推动旗下中材国际、宁夏建材、祁连山等上市公司进行重组，完善公司产业链，消除同业竞争，实现行业深度

【更多免费素材，公众号：公文】

整合，目前方案正在平稳推进过程中。

与此同时，沪市央企积极利用分拆上市理顺业务架构、突出主业优势，目前已先后有9家央企披露分拆方案。证券时报记者梳理发现，中国交建、中国中铁、中国能建、中国铁建等建筑央企，均选择将下属设备制造、工程设计等业务相对独立的子公司进行分拆，打造专业化上市平台，实现业务聚焦，拓宽融资渠道。中国铁建于2019年12月披露沪市首单分拆上市方案，子公司铁建重工已于2021年6月在科创板上市，募集资金约42亿元，有效巩固其在掘进机装备等高端装备制造领域的核心竞争力，促进公司可持续发展。

接受证券时报记者采访时，中国中铁有关负责人表示，分拆上市前，公司管理层认真研究了“为什么分拆、分拆什么、分拆到哪里？”这三个问题。资本市场给予中国中铁的估值都是按照低估值的建筑业给予，并不能完全体现中国中铁全部业务的内在价值。最后，通过调研筛选，公司发现高铁电气具有明显的科创属性，符合国家创新驱动发展战略和科创属性等要求，最终选择将高铁电气分拆至科创板上市。

三、提高决策效率，实现“放活”“管好”相统一

近3年来，A股沪深市场央企的制度建设持续优化。公司治理水平不断向好，切实把中国特色现代企业制度优势转化为治理效能。制度改革有效落地，长效的激励约束进一步发挥效力。

记者统计，2021年，沪市共有28家央企披露股权激励草案，涉及激励股份10.31亿股，以定向发行股票作为主要股票来源，激励对象涉及董监高和核心技术骨干人员等，激励价格最低达到5折；2022年1~8月间，沪市央企新增宝钢股份、中国联通、中国化学等6家披露股权激励草案。

央企国企的市场化经营机制进一步健全。2021年，中国能建成功实施自组建以来规模最大总部岗位公开竞聘机制，南方电网让“能者上”“庸者下”“劣者汰”成为常态，激励干部队伍的担当作为。

接受采访时，中国巨石方面介绍，为进一步建立健全以管资本为主的国有资本监管体系，激发企业活力，2021年，公司实际控制人中国建材集团在国资委的指导下创新出台了相关实施细则。国有股东在经理层成员管理、投资等方面实施差异化授权，将企业经营中最关键的选聘用人权、投资决策权回归到企业的董事会，减少了决策程序，提高了决策效率，体现了“放活”与“管好”的统一。

在深市，2019年至今年上半年，53家央企实施了63单股权激励或员工持股计划，实施家数占深市央企的28.96%，激励总数达13.52亿股（份）。以2021年实施的股权激励方案为例，深市央企股权激励计划有效期平均为5.88年，高于深市平均水平4.62年。央企也充分利用股权激励工具的灵活性，激发员工创新创业活力，2021年以来，有中建环能、机器人等3家创业板央企创新性地采用第二类限制性股票实施股权激励。

“在改革之初，我们也面临一些突出难点，比如说，新药研发周期长，需要做好高投入高风险与短期业绩压力的平衡。创新领域面临人才短板，核心人员稳定性亟待加强等等。”大型国有控股医药上市公司华润三九相关负责人对记者说，公司首次推动实施《2021年限制性股票激励计划》，引导管理层与核心骨干员工关注企业长期价值，激励对象向科研骨干人员倾斜，有效激发了公司的科技创新动能，提升了科技创新能力。

吉林省国企改革三年行动工作总结

国有企业改革三年行动实施以来，全省国资国企深入学习贯彻习近平总书记关于国企改革发展和党的建设重要论述，认真贯彻落实党中央、国务院决策部署，按照“可衡量、可考核、可检验、要办事”的总体要求，坚持问题导向、目标导向、结果导向，锚定“三个明显成效”目标，抓重点、补短板、强弱项，以“五化”闭环工作法，扎实推动改革工作全面发力、重点突破，取得了一系列重要阶段性成果和决定性进展。

一、中国特色现代企业制度更加完善

省国有资本运营公司作为省国资委规范公司治理、授权放权试点企业，始终以建立中国特色现代企业制度、完善公司法人治理体系为目标，以实现外部董事占多数、配齐配强董事会为抓手，积极推动本级董事会及出资企业董事会建设。

“从公司总部做起，制定出台了议事规则及相应的权责清单。形成了权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理结构。”公司董事长白绪贵说，在今年国务院国资委组织的全国国有企业公司治理示范企业创建活动中，全国范围内选树了公司治理示范企业，运营公司、富奥股份成功入选。

公司通过持续推进内部改革、不断完善公司治理、激发内生动力活力，有效发挥在资本运营、服务产业发展等方面的作用，实现了发展质量和效益的双提升。截至2022年9月末，公司资产总额423.2亿元，所有者权益总额169.2亿元，实现营业收入242.4亿元，实现利润7亿元。

三年来，省国资委按照“党委会把方向、管大局、促落实，董事会定战略、作决策、防风险，经理层谋经营、抓落实、强管理”的要求，形成了“1+18”中国特色现代企业制度体系。坚持在完善公司治理中加强党的领导，监管企业全部完成“党建入章”，全部制定党委会前置研究讨论重大经营管理事项清单。董事会建设取得明显成效，建立健全董事会工作制度，实行董事会年度报告和外部董事专项报告“双报告”制度，邀请省人大、省政协、省纪委监委和省委组织部参与董事会工作评价质询。建立了外部董事人才库，监管企业集团和子企业外部董事占多数比例均达到100%。经理层依法行权履职得到保障，制定了董事会向经理层授权管理指引，监管企业全部实现董事会向经理层授权。

二、国有资本布局更加优化

省国资委坚定围绕我省“一主六双”高质量发展战略，编制“十四五”全省国有资本布局优化与结构调整规划纲要，指导监管企业和市（州）国资规划编制，积极推动国有资本向省委、省政府提出的万亿产业、千亿产业和战略新兴产业集中。

加快国有资本向重大基础设施和民生保障领域聚集。去年，吉林省高速公路集团、吉林省水务投资集团、吉林省铁路建设投资公司累计完成投资145亿元。松通、双洮、龙蒲高速公路建成通车，我省中东西“三大板块”实现高速连通。350公里高速公路加快建设，敦白高铁建成通车，沈白高铁全线开工。中部引水一期工程全线正式运营。

加快国有资本向产业转型升级和新兴产业培育发力。吉林省国有资本运营公司所属富维公司的智能工业园项目建成投产，具备170万辆汽车座椅的生产能力，是全球最大的座椅数字化和智能化单体工厂。所属富奥公司成功并购德国ABCUT公司，解决了高强度紧固件“卡脖子”技术问题。围绕加快战略新兴产业培育，省国有资本运营公司还组建了16亿元国企产业转型升级基金和3亿元长白山混改基金。吉林省能源投资集团加快65万千瓦风电和光伏项目建设，向新能源行业转型迈出关键步伐。吉林省旅游控股集团聚焦“生态、避暑、冰雪”主题，长白山和平旅游度假区、红松王滑雪场等项目加快推进。长白山森工集团编制了林业碳汇发展总体规划，积极推进林业碳汇项目开发，努力打通资源变资产、资产变资本的发展路径。

三、三项制度改革不断深化

吉林省高速公路集团作为省属大型国有企业集团，负责运营的高速公路总里程达4315公里，

在建高速公路341公里，沿线下辖214个收费站、80个养护工区、84对服务区，职工1.3万人，实施改革压力大、难点多、涉及面广。

按照省国资委三项制度改革工作部署，集团梳理出涉及改革重点工作8项，具体任务分解30项。在涉及1万余人的定岗工作中，坚决破除身份界限、破除论资排辈，不拘一格选用人才，最终有308名表现突出、群众认可的基层一线职工提拔到收费站长、工区主任、服务区经理等岗位；162名一线员工被选拔到管理序列岗位上；33名能力不强、民主测评末位的管理岗位人员被退出转岗。

通过三项制度改革，集团2021年较2020年人均利润增长62.04%，劳动生产率增长52.35%，改革经验被国务院国企改革领导小组办公室作为典型推广。截

至2022年9月末，集团资产总额3024.3亿元，所有者权益总额1182.7亿元，实现营业收入49.6亿元，实现利润19.7亿元。

三年来，省国资委推动企业全面建立市场化经营机制，将三项制度改革纳入企业负责人业绩考核，权重由5%提至10%。全面推行经理层成员任期制和契约化管理，各级企业经理层人员实施任期制和契约化管理的比例达到100%。全面推行员工公开招聘、管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出制度，监管企业市场化招聘率达到100%。完善市场化薪酬分配机制，监管企业全部建立工资总额预算管理制度，按照“效益增工资增，效益降工资降”原则，人工成本得到有效管控。灵活开展中长期激励机制。富奥公司对企业高管和研发骨干实施了股权激励。吉林森工集团霍尔茨门业、泉阳泉饮品等企业实施超额利润分享，将超额利润的20%作为团队特殊奖励。总的看，监管企业通过三项制度改革，以综合考评为基础的管理人员选用机制更加完善、以岗位管理为基础的市场化用工制度更加定型、以业绩考核为基础的市场化薪酬分配机制更加成熟。

四、国资监管体制更加健全

省国资委按照以管资本为主加强国有资产监管的要求，围绕管好资本布局、规范资本运作、提高资本回报、维护资本安全，全面推进立改废释，完善权责清单，推进职能转变，编制监管手册，基本形成一套科学系统、精简高效的监管制度体系。积极推进经营性国有资产集中统一监管，监管比例达到100%。为加快构建全省国资监管大格局、一盘棋，出台了健全国资监管工作体系的指导意见。目前，除长春市和吉林市单独设立国资委外，四平、通化、辽源、松原、白山、长白山管委会财政局均加挂了国资委牌子，未加挂牌子的市（州）均在财政局设立专门科室（中心）负责国有资产管理工作，基本形成了全省国资监管机构职能上下贯通、法规制度协同一致、行权履职规范统一的国资监管组织体系。

省国资委坚持把握监管重点，持续推动监管理念、监管方式的转变，实施“四个从严”监管。从严监管投资，严格规范企业主责主业，修订完善投资管理办法，强化投资后评价，全面推行投资全周期监管，违规投资、乱投资现象

得到有效遏制；从严考核奖惩，修订了经营业绩考核办法，突出质量效益导向，强化分类考核，严格按照考核结果兑现薪酬和进行职务调整；从严管控风险，制定内部控制体系建设与监督工作实施意见，建立企业重大经营风险报告和预警制度，建立人民银行、证监局、国资委三方联动机制，着力防范企业金融风险；从严追责问责，修订了违规经营投资责任追究办法，完善组织体系和运行机制，监管的针对性有效性明显增强。探索实施差异化监管，制定了履行多元投资主体出资企业股东职责实施细则。全面加强信息化监管，实时在线监管系统基本建成。

奋进新征程，建功新时代。吉林省国资国企将全面学习、全面把握、全面落实党的二十大精神，在更大范围、更深层次，下大力气纵深推进国资国企改革，完善中国特色现代企业制度，加快国有经济布局优化和结构调整，弘扬企业家精神，提升企业核心竞争力，推动国有资本和国有企业做强做优做大，为新时代吉林全面振兴发展再创佳绩、再立新功！

浙江省国企改革三年行动工作总结

今年是国企改革三年行动的收官之年。

10月21日，记者从全省国企改革三年行动高质量收官攻坚工作会议上获悉，截至目前，我省已完成国企改革三年行动各项改革台账任务，并在2021年度全国地方国企改革三年行动评估中获评A级。

三年时间，浙江国企改革全面发力、多点突破，在战略支撑功能、体制机制创新、国资国企规模质量、布局优化和结构调整、国有企业动力活力等领域实现了新突破。

浙江“国字号”，正展现出一副更为生机勃勃的新面貌。

一、新任务是什么，加快建设世界一流企业

2022年《财富》世界500强榜单日前公布，物产中大、杭钢集团、浙江省交通集团3家省属企业上榜，数量创历史新高。去年首次入榜的省交通集团，今年排名大幅跃升131位到第302位，在我国省级交通投资类集团中排名第一。

交通项目投资大、回收期长、融资来源单一，上榜实为不易。省交通集团的“秘籍”，就在改革中。

“三年行动开展以来，我们形成以交通投资带动产业发展、以产业发展反哺交通建设的新格局，走出一条依靠改革创新做强做优做大国有资本的新路子。”省交通集团负责人表示，今年1月至9月，交通关联业务和产业金融“两翼”经营性业务实现营业收入、利润总额分别占集团的91.4%、86.5%，有力反哺了交通主业。

省交通集团并非个例。从2020年起开展的国企改革三年行动，包括完善中国特色现代企业制度、推进国有经济布局优化和结构调整、积极稳妥推进混合所有制改革、健全市场化经营机制、形成以管资本为主的国有资产监管体制、加强国有企业党的领导和党的建设等六大方面56项具体任务，激发起全省国资国企的改革动力、发展活力。

不仅“塔尖”的世界500强企业从1家增至3家，“腰部”和“底盘”的国资国企也更加稳健强大。数据显示，到今年9月底，25家省属企业资产总额达9.6万亿元、净资产达1.3万亿元，今年前三季度实现营业收入1.4万亿元、利润总额965亿元。省国资委监管的省属企业资产总额达20432亿元，首破2万亿元；全省国有控股上市公司增至67家，“千亿级”企业达34家。记者获悉，我省接下

来的国资国企改革，将紧扣党的二十大报告中强调的高质量发展，加快建设世界一流企业、提升企业核心竞争力。

二、新布局怎么样，进一步向重点领域集聚

种子被称为农业“芯片”。8月18日，由省农发集团牵头，整合相关省属种业资源、国有企业资产组建成立浙江省种业集团，推动种源自主可控。

作为民营经济大省的浙江，国有经济如何调整布局？省种业集团的成立，就代表着改革的方向：向重要领域和优势产业集聚，聚焦基础设施、产业转型、民生保障等领域，服务全省经济社会发展大局。

近年来，浙江在推进高速公路、铁路资产和全省港口、机场资源等战略性重组的基础上，加快实施农业、环保、人才服务、医疗健康等领域专业化整合。省人才发展集团、省自然资源集团、省石油公司、省数据管理公司、省医疗健康集团、省环保集团等一批重点产业发展平台相继组建，国有资本进一步向重点领域集聚。

2020年以来，省属企业完成各类投资超5000亿元，有力保障了一批重点工程和产业项目顺利建成；实施国资国企勇当共同富裕示范区建设主力军“136X”行动，建立省属企业支持山区26县高质量发展重点项目库，已入库项目291个，总投资额超2800亿元。

更多国企资源，被投入到创新强省战略中。今年6月，由省属国企浙江省能源集团牵头，联合浙江大学、西湖大学共建的高能级创新平台——白马湖实验室，在杭州物联网小镇正式成立，成为浙江省实验室阵容的新成员。

值得注意的是，在以民营经济为“金名片”的浙江，国资国企无论是发展壮大，还是调整布局，都不是为了与民企争利，而是要与民企一起“做大蛋糕”。如“杭州国资”刚设立一年、千亿元规模的杭州创新基金，不仅与红杉资本、泰格医药等民营资本合作成立产业基金，还投资了零跑汽车等民营企业项目。【更多免费素材，公众号：公文】

“三年行动让国企服务‘两个先行’等全省大局的能力更强，国有企业与民营经济相得益彰、共生共荣的关系更紧密。”省国资委相关负责人表示。

三、新动力在哪里，积极转变体制机制

混改、数改通过转换体制机制，三年行动中，国企取得市场化改革的新动能。

从混改到上市，成为浙江国企改革的重要突破口。近年来，我省先后完成全省5家国家混改试点、9家员工持股试点，推进5家国家“双百企业”、20多家

“科改示范企业”深化改革，向社会集中推介48个混改项目。截至9月底，省属企业混改户数达1700余户。8月16日，国内聚乳酸龙头企业海正生材在科创板IPO上市。这是三年行动以来，浙江新增的第19家国有控股上市公司。

人的能动性，也在“三项制度改革”建立的约束和激励机制下，被极大地激活起来。“能上能下”“能进能出”“能增能减”，成了国企的新常态。如浙能集团率先完成1356名管理人员竞争上岗，今年共有65名管理人员被末等调整或不胜任退出，员工基本薪酬与绩效薪酬的比率从7∶3调整为3∶7。

浙江国资国企更是主动拥抱数字化变革，以打造“产业大脑+未来工厂”为引领，建立“1+3+N”国资国企数字化改革体系，发力智慧供应链、智慧交通、智慧文旅、未来工厂、产权交易生态链、数字产业化六大重点攻坚赛道。“巨化集团的未来工厂，一次性投入1.2亿元，但每年的回报超过2个亿。”巨化集团董事长周黎旸告诉记者，企业尝到了数字化改革的甜头。

国企改革攻坚之路还将继续走下去。省国资委党委书记、主任董贵波表示，对于我省在三年行动中暴露出的问题，要有斗争精神，坚决下狠功夫加快解决；对已初步建立或初见成效的改革制度，要深入研究提升；对还没解决的、制约企业改革发展的瓶颈，要加大探索突破力度，做好三年行动“后半篇文章”。

河北省国企改革三年行动工作总结

爬坡过坎、滚石上山，如今，国企改革三年行动进入收官之际。回头盘点改革进程，河北国企在完善公司治理机制、深化混合所有制改革、坚持专业化创新性发展等方面，每一年都有新举措、新收获。目前，河北省国企改革三年行动主体任务已经完成，现代企业制度、市场化运作方式、专业化竞争优势为企业发展注入了新动能。

一、完善公司治理机制，现代企业制度更成熟

去年底，河北省国资委集中选聘37名外部董事，到河钢集团、开滦集团、冀中能源集团、河北港口集团等12家省属国企任职。这37名外部董事按照“一企一策”“人岗相适”的原则选聘，包括省属国有企业退休人员、行业专家、知名院校学者和高级律师等。

河北省国资委党委委员、副主任李光表示，推行外部董事制度是深化国企改革的重要举措，也是进一步规范董事会建设、完善法人治理结构的客观需要，其目的是实现董事会内部制衡，优化董事会结构，有效提升董事会决策科学化、专业化水平。

在市场化经营机制建立过程中，河北牢牢牵住“经理层成员任期制契约化管理”这个市场化改革的“牛鼻子”。制定专项工作方案，按照“一人一岗”“一人一表”的方式，做实岗位聘任、目标制定、绩效考核、薪酬兑现、岗位退出等关键环节，监管企业及各级子企业经理层成员全部实现任期制契约化管理。探索推行职业经理人制度，河钢集团、河北建投集团等在子公司选聘职业经理人30名。

“只有把激励机制搞活了，才能筑巢引凤，激发人才干事创业活力和潜力。”李光称，河北省国资委制定实施了监管企业中长期激励指导意见，督促企业统筹运用股权激励、超额利润分享和项目跟投等方式强化正向激励，有效激发了骨干员工的积极性，促进了企业活力和效率的提升。

二、深化混合所有制改革，市场化运作更灵活

近日，河钢集团与韩国浦项基于良好战略合作关系，签署了新的五年全面合作谅解备忘录，双方将不断拓展钢铁新材料、新技术及新兴产业等领域的战略合作新空间。此前，河钢集团就将韩国浦项作为战略投资者引入实施混改，双方合资汽车板项目于今年初正式开工建设，项目总投资41.25亿元。

河钢集团在推进混合所有制改革过程中还引入了普瑞特冶金、金蝶软件、达涅利等战略投资者做优主业，在邯钢老区退城搬迁中引入了民营资本，加快建设新区。这是河北国企实施混改的一个缩影。

“引入社会资本，坚持以混促改，积极稳妥推进混合所有制改革。通过开展三年行动，河北国资国企正加快形成反应灵敏、运行高效、充满活力的市场化经营机制。”李光说。

上市是混改的重要方式和途径。河北省国资委设立了上市工作专班，联合专业机构全面摸排上市资源，建立台账、分类培育，着力破解“不想上、不能上、不会上”的问题，加快推动优质企业借力资本市场加速发展、转型升级。近三年来，新天绿能回归A股，财达证券A股首发上市，三友集团资产证券

化率达到98.32%。【更多免费素材，公众号：公文】

同时，积极推进创新业务板块分拆上市，承钢钒钛、三友硅业、华药新药、华药华坤等企业上市培育工作正在有序推进。

三、坚持专业化和创新性导向，企业更具竞争力

今年7月，秦皇岛港股份有限公司和唐山港集团股份有限公司同时发布重大事项提示性公告，称河北省将实施港口资源整合，拟组建河北渤海港口集团。标志着河北港口省级整合正式按下启动键，为河北港口进一步做大做强、提高专业化能力和竞争力奠定了基础。

创新是企业的核心竞争力，随着国企改革深入推进，河北省国企创新能力不断增强。河钢集团探索出“特厚钢板调质热处理装备技术”，钒产品纯度达到99.9%；华药集团抗狂犬病毒单抗注射液成为获批上市的国家一类生物药；三友集团第三代绿色纤维素纤维——莱赛尔纤维生产技术获得四项国家专利为进一步激发国有企业创新活力，河北省国资委出台了《关于国有企业开展研发投入“三年上、五年强”专项行动实施方案》，通过抓研发投入刚性增长、创新项目建设、研发平台培育、人才引入留住、科技成果转化、目标考核、正向激励、容错等八大机制，确保“十四五”前三年研发投入强度达到2.6%以上、工业企业达到2.9%以上；“十四五”末研发投入强度达到3.2%以上、工业企业达到3.5%以上。

按照规划，作为“种子”企业，河钢集团、开滦集团、河北建投集团、河北高速集团、河北交投集团、三友集团将被打造成世界一流；作为“后备”企业，冀中能源集团、河北港口集团、河北旅投集团、河北建工集团、河北信产

投、河北省建研院、河北地信集团、河北地矿集团等企业将被打造成为国内领先、行业一流；作为“潜质”企业，河钢数字、华药新药、新天绿色、河北建投数字、东方久乐等将被打造成专精特新“小巨人”企业。

【更多免费素材，公众号：公文】

【更多免费素材，公众号：公文】

山西省国企改革三年行动工作总结

坚定不移做强做优做大国有企业，对山西发展事关重大、至关重要。2020年以来，为进一步推动国企改革走深走实、提升改革综合成效，我省

结合实际出台了《山西省国企改革三年行动实施方案（2020-2022年）》（以下简称《实施方案》），明确全省2020年至2022年深化国资国企改革的任务书、时间表、路线图。

国企改革三年行动开展以来，在省委、省政府的坚强领导下，全省国资系统在省属企业专业化重组的基础上苦练内功、提质增效，交出了一份亮眼成绩单。在省政府办公厅今年11月12日发布的《关于对稳增长稳市场主体等五个方面38项典型经验做法给予表扬的通报》中，“省国资委、省国资运营公司积极推进国企改革、提质增效、扭亏减亏三年行动，坚持‘一事一方案一专班’工作机制，聚焦难点重点精准施策，推动省属企业经营全面持续向好”赫然在列。这是认可，亦是褒奖。

一、明确国企改革三年行动目标任务

国有企业是国民经济的主导力量，是社会主义经济的重要支柱，被誉为“顶梁柱”“压舱石”。党中央一直高度重视国有经济的高质量发展。习近平总书记先后对国有企业作出“两个一以贯之”“六个力量”“五力提升”“三个有利于”“打造原创技术策源地”等指示，为国资国企改革提出了要求，指明了方向。

为进一步做强做优做大国有经济，2020年5月22日，国务院提出“提升国资国企改革成效，实施国企改革三年行动”，按照“可衡量、可考核、可检验、要办事”的工作要求，扎实推动国有企业改革“1+N”政策体系落地见效，加快构建新发展格局，建设世界一流企业。

按照设计目标，国企改革三年行动聚焦八个方面重点任务，致力达成三大目标：在形成更加成熟定型的中国特色现代企业制度和完善国资监管体制上取得明显成效；在推动国有经济布局优化和结构调整上取得明显成效；在提高国有企业活力和效率上取得明显成效，切实增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力。

当这些要求落子在能源大省的高质量发展布局定位上，便对全省国资国企在改革工作上提出了更高要求。

二、深度推动省属企业专业化重组

“全省国资系统深入学习贯彻习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设的重要论述，坚决落实省委、省政府决策部署，推动全省国资国企发生了根本性、变革性、全局性重大变化。”9月27日上午，在省委宣传部举行的“山西这十年”系列主题新闻发布会省国资委专场新闻发布会上，省国资委党委书记、主任贠钊这样说。

三年来，省属企业从28户整合至目前的18户，全省3000余户全民所有制企业完成了公司制改革，经营性国有资产集中统一监管比例达到99.6%这些数字的背后，是我省深入推进国资国企改革的坚定决心。【更多免费素材，公众号：公文】

一个事实是，早在2017年，我省就开始对省属国企进行优化调整，进入2020年后更是全面提速，深度推动专业化重组。重组后的省属国企涵盖了物流、水务、体育、农业、高端化工、新材料、燃气、信息产业、建筑、文旅、交通、航空、矿山修复和环境治理等领域。特别是原有的七大煤企煤电资产被拆分重组为综合性的晋能控股集团有限公司、专业性的山西焦煤集团有限责任公司，以及主业有所调整的华阳新材料科技集团有限公司和潞安化工集团有限公司。

2022年，国企改革三年行动进入攻坚之年、收官之年，我省又相继印发了

《省属企业深化改革提质增效工作推进机制》《省属企业深化改革提质增效任务清单（2022年版）》《省属企业扭亏减亏三年攻坚行动方案（2022-2024年）》等文件，明确工作目标任务、组织领导、工作机制、组织保障，切实做好改革“后半篇文章”。

截至今年9月底，省属国企资产总额达到3.7万亿元，同比增长4.5%；所有者权益达到10129.2亿元，同比增长10.3%。国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力不断增强。

三、党建引领国企改革方向

能够取得这样的成绩，离不开近年来我省在深化国企改革方面采取的种种举措，其中最重要的是对党建工作的重视。坚持党的领导、加强党的建设，是国有企业的“根”和“魂”，这个认识已经深深融入了省属国企的发展命脉。近年来，山西交控集团创新开展了以“1235工作法”为主要内容的党建项

目化工作，即：坚持党建工作服务生产经营不偏离1个中心，抓住创新、创效2个关键，开展强基型、提质型、创新型3种项目类型，实施选题立项、备案登记、组织实施、督导检查、成果总结5个步骤。

同交控集团一样，围绕党建工作与生产经营深度“双融合”，省属国企紧密结合生产经营实际、正在做的事情，聚焦生产经营、改革发展、转型升级中全局性、引领性、梗阻性问题，以及职工群众关心的难点问题，通过党员职工提、基层组织选、上级党委点，着眼“小、实、新”，保证了党建项目选题立项具体、实在，符合企业实际。

目前，省属国企全部建立了“第一议题”制度，跟进督办制度，践行不忘初心、牢记使命长效机制，为企业高质量发展提供了坚强的政治保障。在促进党建工作与生产经营深度融合的同时，各企业持续加大腐败案件查处力度，一体推进“三不”体制机制建设，有力推动了全面从严治党向纵深发展。同时，省国资委还制定了《在深化改革中激发企业家活力指导意见》《省属企业违规经营投资与重大决策终身责任追究实施办法》《经营投资与重大决策尽职合规免责实施办法》等文件，激励企业领导人员担当作为。

思想之旗领航向，人间正道开新篇。党的二十大吹响了全面建设社会主义现代化国家、全面推进中华民族伟大复兴的奋进号角。下一步，我省将以党的二十大精神为指引，全面高质量完成改革任务，持续巩固拓展国企改革三年行动成效，优化完善国资监管体系，提升国资监管工作质量和效能，不断增强国有企业活力动力，做强做优国有资本和国有企业。

山西省国资国企改革三年行动工作总结

2020年，我省大刀阔斧推进国资国企改革，国有资本“进退留转保”取得显著成效。此轮战略重组涉及2.6万亿元资产、86万名职工，组建了晋能控股集团、山西焦煤集团能源企业“双航母”。省属企业数量由28家调整至如今的18家。

一、明确省属国企改革的着力点

历史长河中，三年只是“弹指一挥间”。但对于能源大省山西而言，这一段国企改革的三年有着非同寻常的意义——它是全省高质量发展过程中不可或缺的一环。

优化国有资本投向，强化国有资本对煤炭、电力保障能力，强化燃气管网、地方铁路、大水网控制力；维护网络安全和数字经济安全；加大对战略性新兴产业和未来产业投入；做强先进制造业，培育特色优势产业；积极参与集成电路、碳基新材料、北斗产业、超算、新基建发展；加大在公用事业、公共交通、物流枢纽、医疗器械、养老服务等基础设施和民生领域补短板的投入；增强生态保护和环境治理布局投入重组改革后，我省国有资本在基础性领域和优势行业的集聚度显著提升。

当山西国企由原来的“一煤独大”向“八柱擎天”转变的同时，山西国有资本运营有限公司（以下简称省国运公司）也在此次改革浪潮中应运而生，成为改革棋局中的关键“棋子”。

省国运公司党委书记、董事长洪强表示，作为改革的“助推器”，他们认真履行“出资人管资本”职责，按照“抓重点、补短板、强弱项”思路，深化国资监管体制改革，全面实施产业、创新、资本、管理、考核、风控“六大赋能行动”，开展“腾笼换鸟”、止损挽损、管理增效行动，服务省属企业不断优化结构、防范化解风险，助力发展再提质、效益再提升。

记者了解到，我省是全国公司制改革任务最重的省份，占到全国任务总量的五分之一。为此，省国资委明确了专人督办组，制定改革文书模板，编制政策条例书册，建立四项制度、开辟绿色通道、设立试点企业，以“一个点、一条线、一个体”为基调，逐步延伸实现全覆盖，100%的重要子企业全面落实董事会职权。

二、做好省属国企改革的“加减法”

王坪发电公司利用直接空冷机组低压缸微出力改造技术，对一号机组进行改造，降低机组发电煤耗每度电约2-3g；侯马热电公司将不同热值的煤分仓上煤，不浪费1卡热值，将燃煤高低热值效益发挥到极致；沁源智慧能源一体化光伏发电项目、寿阳润科达尹灵芝二期140MW风电项目等清洁能源项目有序施工建设新组建的晋能控股集团大力开展煤电机组灵活性改造和节煤降耗技术改造，发展大容量高参数先进煤电机组，积极发展清洁能源，推进源网荷储一体化和多能互补。

省国资委党委书记、主任贠钊表示，我省坚持发挥国有资本的带动和引领作用，突出主业，强化转型，明确了省属企业主辅业，深入推进战略性重组和专业化整合。

特别是在推进供给侧结构性改革、能源革命、畅通经济循环、稳定产业链供应链等重大任务上，全省国资系统主动作为、勇于担当，坚决完成能源保供，严格落实长协定价机制，带头稳定煤炭价格。

记者了解到，今年1-9月份，省属国企累计实现营业收入11815.9亿元，同比增长7.7%，利润总额797.1亿元，仅上半年利润总额已经超过了去年全年，上缴税费1447.6亿元，同比增长75.6%。

此外，我省加快构建国有资本收益共享长效机制，省属企业向社保基金划转10%股权。加快城市建成区重污染企业搬迁改造、关闭退出，基本完成采煤沉陷区综合治理。全省国资系统助力乡村振兴，开展“百企千村”产业扶贫工程，运营帮扶项目90个，完成投资203亿元。为助力市场主体稳定，集中开展清理拖欠中小企业欠款专项行动，积极落实对承租国有房屋的小微企业和个体工商户房租减免政策，国企改革三年行动以来，全省国资监管系统累计减免5.32亿元。

通过一系列“加减法”，国企改革三年行动取得重大战果，也标志着我省国有经济布局优化和结构调整迈出关键步伐，必将有力促进全省国企国资高质量发展。

三、持续巩固扩大省属国企改革成效

“国企改革三年行动高质量收官后，针对我省国企发展新阶段和新目标，省国资委从今年开始同步推动实施了省属企业深化改革提质增效三年行动和扭亏减亏三年攻坚行动，新实施的‘两个三年行动’将与国企改革三年行动做到有机衔接，保持改革不止步、发展不停歇的奋进态势，持续巩固和扩大改革成效，推动国资国企高质量发展，推进国有经济做强做优做大。”贠钊说。

主强辅优方面，省国资委核定全级次主辅业目录，全面推进财务指标分类核算，全面建立主辅业分类考核机制，在做强主业的同时，推动辅业整合壮大一批、改制搞活一批、清算出清一批，提升企业竞争力和盈利水平，持续优化国有经济布局。

对标挖潜方面，兼顾先进性和可比性，把强化对标放在提升管理体系、提高管理能力的重要位置，深入实施管理提升行动，推动省属企业主要经营指标尽快迈过“生存线”，达到“发展线”。

数智管控方面，把管理建在制度上、制度建在流程上、流程建在权限上、权限建在平台上、平台建在数据上，同步实现管理加强和效率提升。聚焦企业全业务、业务全流程，加快布局建设国有资本数智化管理平台，资金、采购、财务管理、人力资源、供应链金融等系统陆续上线。

考核奖惩方面，持续健全以效益为中心的考核体系，进一步深化劳动、人事、分配制度改革，有效激发活力。强化考核结果运用，工作业绩与薪酬、职位挂钩，完善考核指标体系，实现党建与生产经营深度融合。

能力决定位置、效率决定用工、贡献决定薪酬——通过全面深化改革，我省国资国企正以优化重组为契机，破浪前行。“国企改革三年行动已近尾声，省国资委将继续狠抓提质增效三年行动、扭亏减亏三年攻坚行动，同时结合创建世界一流企业、打造原创技术‘策源地’，进一步研究制定持续深化国企改革的新思路新举措，更好做强做优做大国有资本和国有企业。”贠钊表示。

陕西省国企改革三年行动工作总结

前三季度，全省省属企业顶住经济下行压力，积极主动作为、多措并举、迎难而上，实现营业收入11680.6亿元，同比增长5.3%；实现利润总额640.8亿元，同比增长78.9%，为全省经济稳增长发挥了“压舱石”作用。目前，陕西国企改革三年行动主体任务基本完成。实践证明，经过系统全面的改革，国有经济的竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力进一步增强。

进入四季度，国企改革的主要任务是做好“回头看”。目前，省属企业由抓改革进度转向提质量、求实效，推进补短板强弱项工作。

一、专业化整合：聚焦主业做精一业

省属企业连续三年主业投资占比99%以上，资源进一步向实业主业集中“‘一张网’办成了多年想办而未办的大事。”11月1日，国网陕西省电力有限公司（以下简称国网陕西电力）高级工程师林涛说。

林涛所说的“一张网”，指的是国电和地电融合之后，陕西电网由“两张网”融合成“一张网”。

“融合后，全省电网实现统一规划、统一建设、统一调度、统一管理‘四统一’。”林涛说，“‘四统一’最直接的好处是，用户的体验更好了。”

比如，融合前，电网节点之间，有的有通道，有的没通道。对部分用户而言，表现为电压不稳、频繁跳闸。现在“四统一”有效疏通了各个节点之间的通道，提高了供电区间负荷转供电能力，从根源上解决了配电变压器过载问题。

陕西电网融合一年多来，国网陕西电力外送电力、内强电网、发展绿电，蹄疾步稳。“融合后，国家电网进一步加大对陕西的投资。‘十四五’期间，国家电网在陕规划投资1000多亿元，相当于‘十三五’期间规划投资的3倍，将彻底解决历史欠账，推动陕西电网向新型电力系统转型升级。”林涛说。

“两张网”融合成“一张网”，是陕西国企改革三年行动推动专业化重组的一个成功典型。专业化重组还推动了陕西建工整体上市、合并陕西交通产业新设陕西交控、合并省市轨道交通企业设立陕西轨道交通集团有限公司一批业务结构更加清晰、核心能力更加突出的优势企业相继涌现。

为让企业轻装上阵，国企改革三年行动强力推动非优势国有资本有序退出。截至目前，省属企业完成249户“僵尸企业”处置和494户亏损企业治理，累计完成125.1万户“三供一业”分离移交工作，完成337个企办医疗机构和143个企

办教育机构深化改革，58个企办消防机构实现分类处理，248处企业管理的市政设施和260个职工家属区的社区管理机构全部移交属地政府，499户厂办大集体完成改革。

眼下，省属企业主责主业更加突出，连续三年主业投资占比99%以上，资源进一步向实业主业集中。

二、市场化经营机制：按业绩贡献定薪酬

今年以来，省属企业实现了全员绩效考核，完善了按业绩贡献决定薪酬的分配机制。83户企业实施了多种形式的中长期激励机制，累计激励10287人随着越来越多的货车司机对车辆的舒适性、安全性以及智能化要求不断提高，AMT（自动化）智能化产品成为货车的标配。

曾经攻克传统变速器技术难关的法士特科研人员，再度攻克了AMT和新能源变速器技术难题。

11月1日，法士特新能源事业部总经理刘文涛说：“10月，法士特新能源变速器销量已超出当月行业新能源变速器市场份额的50%。”

法士特各项经营指标连续19年名列中国齿轮行业第一，这与研发人员的努力密不可分。前不久，法士特高智新工厂全面投产生产“智行”AMT变速器。高智新工厂是法士特数字化转型的主阵地。齿轮工艺工程师韩利说：“建高智新工厂完全找不到可以借鉴的模板，从整体设备部署、连接到生产线布局，都是从零做起。”

“优待创新人才、厚植创新土壤是法士特的传统，企业先后为研发人员建立起宽带薪酬为主、期票为辅、绩效激励兼顾、项目摘牌奖励的多元化绩效激励制度，真正让研发人员快乐工作、体面生活。”法士特副总经理刘义说。

国企改革三年行动开展之后，法士特更加注重培养和奖励科技人才，坚持技术专家与技术管理干部“双通道”培养模式，着重培养学科带头人、首席技术专家等高层次领军人才。2022年，企业有207名研发员工成功晋级。法士特敢于重奖“科技功臣”，近3年，共计奖励84个重大创新成果、1586人次创新人才。

以法士特为代表，今年以来，省属企业实现了全员绩效考核，完善了按业

绩贡献决定薪酬的分配机制，有效消除了平均主义和“大锅饭”。83户企业实施了多种形式的中长期激励机制，累计激励10287人。

三、陕西西安综改试验：打造国企改革“升级版”

截至9月底，陕西与央企累计签约项目420个，总投资额10114.73亿元，其中321个项目落地，落地率76.43%

“陕西西安综改试验最大的特点是通过推动区域内央省市三级国资国企深度融合、协同发展，全力打造‘一盘棋’改革示范。”省国资委企业改革处处长薛恩华说。

今年3月，省市两级国资委联合成立工作专班，围绕综改方案，先后梳理完善工作台账、细化分解任务、明确实施主体，推进各项目标任务落实落地。

工作专班共计赴驻地央省市国有企业调研60余次，储备合作项目35个。“根据陕西在装备制造、电子信息、文化旅游等方面的资源优势，工作专

班梳理出航空航天、风电制造、分布式能源、轨道交通等9条重点产业链，推动省、市国企与驻陕央企、龙头民营企业以项目、股权投资、重组整合等方式合作，真正让区域内国资国企‘拧成一股绳’。”薛恩华说。

在陕西西安综改试验的背景下，陕西通过帮助央企解决问题，营造良好的营商环境。“截至9月底，我们对反映问题已经解决161个，问题解决率81.73%。”省国资委央企工作处处长张静说。栽下梧桐树，引得凤凰来。截至9月底，陕西与央企累计签约项目420个，总投资额10114.73亿元，其中321个项目落地，落地率76.43%。

“国企改革三年行动主体任务基本完成，正在开展‘回头看’。”薛恩华说，“我们将对照三年行动方案，梳理存在的突出短板和弱项，有针对性地逐一推动解决，确保国企改革三年行动高质量收官。”

国有企业量大面广、改革起点不一，要实现普遍的、深刻的、脱胎换骨的体制机制变革，必须勠力攻坚、善作善成。下一步，省国资委将立足新形势新要求，继续推动省属企业之间重组，加快实施建筑、旅游、地质、机械等同类业务融合；深入推进“三项制度”改革，各层级企业新任管理人员全面实行竞争上岗等；紧扣央省市“一盘棋”融合发展主线，推动区域内各级国有企业协同发展，用足用活各项改革政策，全面激发各类市场主体创新活力，进一步向纵深推进国资国企改革。

云南省国企改革三年行动工作总结

党的十八大以来，我省国资系统和国有企业深入学习贯彻习近平总书记关于国资国企改革发展和党的建设的重要论述，坚决贯彻落实党中央、国务院决策部署和省委、省政府工作要求，服务和融入国家重大战略及云南发展规划，推动全省国有企业健康发展、创新发展、高质量发展。

一、不断深化改革发展，国有资产大幅增值

国有企业资产总额从9602.5亿元增长至63976.99亿元，省属企业资产总额从6471.36亿元增长至29494.45亿元，省属企业固定资产投资额从547.58亿元增至1718.7亿元社会贡献总额从670.11亿元增长至1372.81亿元，带动就业超过150万人吸纳重点人群就业超过12万人推动国有资产大幅增值。

十年来，云南省先后实施国企改革攻坚战和两轮国企改革三年行动，不断深化改革发展，国有资产大幅增值。

2012年至2021年，全省国有企业资产总额从9602.5亿元增长至63976.99亿元，其中省属企业从6471.36亿元增长至29494.45亿元，年均增长率分别达24.46%和18.36%；全省国有企业营业收入从3929.61亿元增长至9850.72亿元，其中省属企业从3541.47亿元增长至7575.96亿元，年均增长率分别为10.75%和11.94%；全省国有企业利润从88.3亿元增长至106.58亿元，其中省属企业从

33.22亿元增长至91.67亿元，年均增长率分别为2.11%和8.12%；全省国有企业利税总额由235.08亿元上升至423.36亿元，其中省属企业由162.79亿元上升至328.61亿元，年均增长率分别为6.76%和8.12%。

国有企业在全省优化结构、畅通循环、稳定增长中的重要作用更加凸显，引领发展、服务社会的本领能力持续提高，充分彰显全省国民经济“稳定器”“压舱石”的责任担当。

作为社会基础性公共产品供给主体，国有企业在增进民生福祉方面贡献巨大。2012年至2021年，省属企业固定资产投资额从547.58亿元增至1718.7亿元，年均增长率13.55%；社会贡献总额从670.11亿元增长至1372.81亿元，年均增长率8.29%。

截至2021年末，云投集团共投资参建全省21个铁路项目，建成通车16个，通车里程4800多公里，累计撬动全省铁路建设投资超过1400亿元；省属企业新建成高速公路6700余公里，总投资额11280余亿元，助力全省高速公路总里程突破1万公里，从西部第五位跃居全国第二位。云南能投集团大力推进水、风、光

等电能项目建设，整合省内电力资源高效利用。云南煤炭（煤化工）产业集团积极应对冬季煤炭供应吃紧难题，2021年完成电煤供应443.89万吨，为省内7家火电企业能源电力保供作出积极贡献。云天化集团等省属企业每年保障1000万吨肥料稳价供应，满足用肥需要，确保市场粮价平稳。

新冠肺炎疫情发生后，省属企业累计采购343.1万只医用防护口罩。云南工投集团生产了全省第一件防护服；云南康旅集团派出多批医护人员为群众采集核酸、接种疫苗；云投集团推进实施全省重大传染病救治能力和疾控机构核心能力“双提升”工程，落地583个项目，完成瑞丽市疾控中心、实验室和医院建设，建成云南省首个应急移动医院。

全省国资国企认真落实收入分配向基层一线员工倾斜的政策，全省国企不断提高职工收入。特别是2015年以来，严格落实“企业员工平均工资不增长，企业负责人薪酬也不能增长”“企业集团层面工资平均增长不能高于整个企业平均值的增长幅度”两个政策，省属企业职工年平均工资从5.5万元提高到现在的11万元。

十年间，全省国资国企带动就业超过150万人。2019年至2021年，每年带动社会面就业超过20万人。全省国资国企加大重点群体就业吸纳力度，新冠肺炎疫情发生以来，省国资委及时调整工资总额“增人不增资、减人不减资”的管理政策，对新招聘人员实行工资单列管理，支持企业多招聘人员。十年来，全省国资国企累计吸纳大学毕业生、贫困家庭、退役军人、残疾人家庭等重点人群就业超过12万人。其中，退役军人超过2500人，其他贫困家庭、残疾人家庭就业人员超过1000人。

2020年至今，全省国有企事业单位累计减免租金27.66亿元，惠及市场主体

6.72万户。今年上半年，省国资委按照省委、省政府决策部署，持续推进国有房屋租金减免，半年内共减免1.49万户服务业小微企业和个体工商户房租1.94亿元。低碳环保厚植绿色经济大盘

省国资委制定出台了《关于加快推进绿色国资建设的实施意见》，国资国企全力推动全省新能源、新材料等战略性新兴产业发展。2012年至2021年，省属企业在环保各方面累计投入275.96亿元。

云南建投集团按照“一湖一策”治理理念，全面参与洱海、泸沽湖、抚仙湖等7个高原湖泊保护治理。其中，洱海保护治理实施项目6个，是全国生态项目的示范标杆和九大高原湖泊治理的典范；阳宗海保护治理开展村庄环境综合

治理52个，新建污水系统230公里，水环境治理效果持续提升。

党的十八大以来，云天化集团在生态环境保护和安全生产方面投入超过52亿元，开展绿色矿山、绿色工厂、绿色产品“三绿工程”建设，推进节能降耗、治污减排和资源利用。据悉，云天化集团累计矿山复垦植被超过6万亩，可复垦植被率超95%，达到国际先进水平；累计获评7座绿色矿山、15个绿色工厂、91个绿色产品。

云南贵金属集团在汽车尾气催化转化技术研发、催化净化核心技术、催化转化生产工程技术方面具有行业领先水平，填补了多项行业技术的空白，建成机动车催化剂国六自动化生产线，所研制的机动车尾气净化催化剂产品满足国六及更高标准排放要求，并批量应用于我国汽车、内燃机等生产制造企业。

党的十八大以来，云南贵金属集团共生产2682万升机动车尾气净化催化剂，带动机动车排放污染物减排约800万吨。云锡集团在生态环境保护和安全生产上投入资金超过53亿元，下属4家主力矿山全部进入国家级绿色矿山行列，矿山生态面积修复达3.56万亩，复绿复垦成活率超95%。锡冶炼工厂作为云南省首个“退城入园”标杆项目，创造了全球锡冶炼“五个世界之最”。云投集团深入开展亚洲象野外救助和繁育研究，全程跟踪保障2021年云南野生亚洲象群北上南归。云南康旅集团聚焦水务和固废处理产业，建成并运营亚洲最大危废处理企业及世界最大垃圾气化发电项目。

二、转变作风，提高效能促进发展

在省委、省政府的坚强领导下，全省国资国企扎实推进作风革命、加强效能建设，对标国际国内一流管理，大力推行项目工作法、一线工作法、典型引路法，实施任务项目化、项目清单化、清单具体化，进一步理清发展方向、定位、目标、思路和重点工作，坚持以全方位改革规范经营管理，进一步激发企业活力，在布局优化、战略重组、质效提升、防风化债、监管优化、人才强企、党建引领等方面实现突破，加快完善中国特色现代企业制度，做强做优做大核心主业，在高质量跨越式发展中当先锋、打头阵、作表率。

省国资委紧跟省委、省政府步伐，第一时间印发了《云南省国资委关于推进作风革命加强机关效能建设的实施办法》，制定出台全省国资国企作风革命、效能革命的“作战图”，围绕强化推进招商引资和重大建设项目等内容，全力推进新一轮“央企入滇”。在推进“央企入滇”签约项目落实落地工作中，省国资委协调相关省直部门成立央企服务保障工作领导小组、“央企入滇”项目

推进工作小组，建立专业咨询和问题协调机制，抓实省属企业重大项目清单制度；会同省政府督查室，督促建设主体对项目立项、要素保障、规划施工、竣工验收等阶段的工作，推进签约项目落地落实，完成投资430多亿元，高质量建设“一带一路”取得新成效。

今年以来，云锡集团抢抓有色金属价格强周期机遇，克服大宗商品价格上冲影响，统筹疫情防控和生产经营，加速打造全产业链竞争新优势。云南省首个最大规模分布式电站群——中澜␎云锡尾矿库光伏电站群项目顺利开工；锡化工新产品DMTC用于镀膜玻璃拓展新市场，实现批量出口日本；二氧化锡批量

销售给液晶玻璃行业头部企业美国康宁专用；文山锌铟科技创新工艺被列为国家先进适用技术，华联锌铟科技成果获中国有色金属工业科学技术奖一等奖。推进作风革命、效能革命，让云南植物药业迸发了新动能。云南植物药业

各级党组织和广大党员干部学好用好“三个工作法”，提升集团发展能力。云植药业已发展成为集植物原料药、中药和植物药制剂、化学药制剂一体化现代企业，拥有23个剂型、286个品种、439个批文，产品涵盖心脑血管、神经系统、呼吸系统、消化系统、妇科、肿瘤、眼科等领域。

三、全面深化改革，筑牢国民经济支柱

2014年4月17日，我省出台《关于全面深化国有企业改革的意见》，全省深化国有企业改革全面启动，在短短1年多时间里，形成了指导全省国资国企改革的“1+N”政策体系，为推动改革提供了政策保障。

从2014年12月云天化集团与全球磷化工行业顶尖企业以色列化工集团签订合资合作协议开始，到今年8月云投集团登上《财富》杂志世界500强榜单，云南深化国企改革的步伐坚定有力，为全国深化国企改革提供了多个改革样本。深化国企改革的红利加速释放，省属国有企业对全省生产总值贡献率达到10%，在全省经济社会发展中的顶梁柱作用日益凸显。截至今年8月末，省属企

业资产总额3.08万亿元，同比增长11.85%；净资产9132.52亿元，同比增长13.32%，平均资产负债率67.47%。1月至8月，省属企业累计完成收入4507.59亿元，同比下降6.86%，实现利润总额75.55亿元，同比下降49.03%，上缴税费186.92亿元，实现劳动生产总值549.84亿元。在有色金属、稀贵金属、精细化工等领域培育了一批领军企业，7户省属企业上榜2020年中国500强，1家省属企业连续2年登上《财富》世界500强。云天化股份限制性股权激励试点和职业经理人选聘等改革被国务院国资委作为经验推广。

长春市国有企业改革三年行动工作总结

“要坚持有利于国有资产保值增值、有利于提高国有经济竞争力、有利于放大国有资本功能的方针，推动国有企业深化改革、提高经营管理水平，加强国有资产监管，坚定不移把国有企业做强做优做大。”长春市牢记习近平总书记殷殷嘱托，以实际行动彰显担当作为，国有企业改革三年行动取得突破性进展。

春华秋实，岁物丰成。截至目前，长春市国企改革三年行动各项任务基本完成，年底前收官，形成了全面发力、多点突破的良好局面。“改”出新活力，“革”出新动力，为做强做优做大国有资本和国有企业提供了有力支撑，使国有经济的竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力得到进一步增强，为长春振兴发展率先突破贡献了国资国企力量。

一、完善企业制度健全监管体制，中国特色现代企业制度更完善

坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也必须一以贯之。三年行动中，长春国资国企始终坚持“两个一以贯之”，加快完善中国特色现代企业制度。

“发挥集团党委把方向、管大局、促落实的领导作用，我们聘请了专业机构制定企业治理制度文件20余项，厘清了集团党委与董事会、经理层等治理主体的权责边界，做到各治理主体既不缺位也不越位，既不相互替代也不各自为政，建立了权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制。”长春市城市发展投资控股（集团）有限公司总经理王宏来介绍说，在国有企业改革三年行动中，长发集团外部董事来源渠道得到拓宽，实现了董事会应建尽建、建强配齐，外部董事占多数。同时，集团还完善了董事长向出资人报告工作制度，健全董事会决策效能评估和董事履职评价机制，全面依法落实董事会各项权利。同时，实行总经理对董事会负责、向董事会报告工作机制，明确董事会向经理层授权原则、管理机制、授权范围等内容，保障经理层依法行权、有效行权。

党的领导全面加强，董事会实现应建尽建，完善经理层行权履职机制随着改革行动的深入推进，长发集团体制机制日趋完善。目前，集团梳理出的7大类、26大项、63个具体任务完成率达100%。

把党的领导融入公司治理各环节，把企业党组织内嵌到公司治理结构之中，

从长发集团可以管窥长春国有企业机制改革脉络。通过开展三年行动，长春各大国有企业党组织在公司治理结构中的法定地位得到明确和落实，11户一级企业和9户重要子企业全部制定党组织前置研究讨论和董事会决策事项清单、总经理办公会事项清单，使党组织与董事会之间的权责边界更加清晰、决策程序更加规范。

着力在中国特色现代企业制度的“特”上下功夫，构建董事会建设“1+4”制度体系，充实和更新百名外部董事人才库，选聘外部董事到监管企业任职，全市11户一级企业及75户子企业已实现外部董事占多数，占应实现企业户数的100%。加强服务型机关建设，印发监管权责清单、重大事项报告办法，下发监管工作手册，健全投资后评价等全周期监管，构建形成对标考核、风险管控体系。

二、推进重组整合加快转型升级，企业结构布局更优化

供热面积从3728万平方米增长到9389万平方米，资产总额从22.91亿元增长到56.47亿元，

营业收入从8.18亿元增长到21.64亿元，利润总额从245万元增长到1.04亿元，纳税额由2100万元增长到1.43亿元三年改革，长春市春城投资发展集团有限公司所获颇丰，在经济下行压力加大的背景下取得这一成绩，和企业实力增强密切相关。

随着国企改革三年行动的推进，春城投资集团加快推进布局优化和结构调整，大刀阔斧进行转型升级，让资源配置效率持续提升，形成了现在以供热为主，物业、押运、生产制造、金融并举的五大板块。

三年行动中，国有企业混合所有制改革也在不断深化。春城投资集团子企业春城热力经过混合所有制改革、市场化经营机制转换等综合改革，于2019年10月24日在香港联交所成功上市，公开发行1.167亿股，募集资金2.74亿港元，成为东北地区在香港资本市场发行且用时最短的首支热力股。

“目前，企业在供热行业领域的发展已经处在全国前列，我们现在对标一些国际先进企业的管理制度和技术手段，使企业朝着更远的目标发展，将来企业将实现行业引领。”春城投资集团党委书记、董事长刘长春言语之中充满自信。

三年行动中，春城投资集团只是全市国企的一个代表。通过战略性重组、专业化整合全面推进，产业转型升级步伐加快，非优势国有资本科学有序退出，

使国有资本在重要行业领域的控制力更强，国有企业市场竞争力更强，更多国有企业实现轻装上阵。可以说，国企改革三年行动，长春蹄疾步稳。全市24万国企退休人员实现社会化管理，39户驻长中省直企业“三供一业”分离移交提前完成，418户厂办大集体全部完成改革、安置职工6.4万人。

在优化布局上，长春主动融入全省“一主六双”高质量发展战略，对标“三强市、三中心”及“六城联动”建设，引导国有资本服务优势产业，投资79亿元建成红旗新能源工厂、年产值超400亿元，加快一汽专家公寓项目建设，做好汽车公园运营管理服务，服务一汽“六个回归”；推进绿色循环畜牧产业示范园区建设，3年工期压缩至2年，全面服务“秸秆变肉”暨三百万头肉牛工程；聚焦国有资本“软硬件”优势，建成长德工业园一期、转业军人孵化基地等产业孵化平台，组建科技创新基金，培育壮大了国健生命银行、中希石墨等一批市场主体。

三、实施“三项制度改革”激发企业内生动力，市场化经营机制加速形成

活力不足、效率不高是一些国有企业“老大难”问题，也是三年行动靶向攻坚的重点之一。通过狠抓三项制度改革，以更大力度更深层次推进管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减，长春市国有企业反应灵敏、运行高效、充满活力的市场化经营机制正加快形成。

“我们现在实行的是‘千钧重担人人挑’的考核机制，将公司整体绩效、部门绩效和员工个人绩效有机结合，并将原有绩效考核范围由考核至各部室整体拓展至公司全体员工。”长发金融控股（长春）有限公司综合管理部总经理赵璐介绍说，2021年，公司本级及子公司170余名在岗员工全部签订考核目标责任书，并按照A+、A、B+、B、C五个考核等级进行全员考核排名，以B级为基准绩效，获得A+、A、B+级别的员工，可在标准系数基础上实现绩效上浮，同时针对排名为C的干部职工予以职务调整、扣减绩效等处罚，形成奖前罚后的“赛马”机制，真正做到全员绩效能高能低，进一步激励员工力争上游、担当作为。

“全员考核极大地激发了企业发展的内生动力。2021年，通过全体员工的不懈努力，长发金控合并口径实现营业收入6.9亿元，同比增长8%；实现利润总额1.87亿元，同比增长12%，企业资产规模、盈利水平、品牌知名度有了显著提升。”赵璐说。

把“位子”交给市场，把“薪酬”交给业绩。在国企改革三年行动中，长春锚定“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”目标，健全市场

化经营机制，在全市国有企业内全面推行经理层任期制和契约化管理，推进市场化用工，建立管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任制度，同步实施提质增效专项行动，全市国企集团总部内设部门平均压减13%，精简总部管理人员282人，清理退出无主业子企业40户，企业层级控制在3级以内，56户重点亏损子企业扭亏基本完成。

长春市还坚持试点先行，在竞争类子企业城开农投集团所属畜牧公司推行职业经理人制度，促进主业转型和业务拓展。层层健全工资总额预算管理机制和经营业绩考核制度，构建符合企业发展阶段、与市场化相适应的薪酬体系。

唯奋楫者先，唯变革者强。

为推进全市、全省的高质量发展，长春国资国企将善作善成，以扎实的行动全力抓好国企改革三年行动高质量收官，取得突破性进展、标志性成果。

玉林市国企改革三年行动工作总结

国企改革三年行动实施以来，在市委、市政府的高位推动下，全市国资国企精心组织、周密安排，全面发力、多点突破，高质量推进国企改革三年行动，目前主体任务基本完成，各项改革走深走实，改革红利不断释放，全市国资国企改革发展取得一系列积极成效。

一、国有经济稳增长工作连续三年获自治区表扬

国企改革三年行动从2020年开始实施，今年是收官之年。这三年来，我市坚持稳字当头、稳健经营的工作方针，充分研判、提前谋划，积极应对复杂多变的经济形势，实现监管企业保值增值、经济效益实现稳步提升，国有经济运行保持稳中有进态势，达到了实施国企改革三年行动的预期目的，国有企业经济运行更加稳健。预计到今年12月底，国资委监管企业资产总额为750亿元，比2019年增长36.87%；所有者权益为298亿元，比2019年增长7.29%；实现营业收入35亿元，比2019年增长39.5%。我市国有经济稳增长工作2019年至2021年连续三年获自治区国资委通报表扬。

在国有经济布局优化和结构调整方面，我市启动第二轮政府经营性公司改革重组，新组建成立玉林控股集团、玉林农投集团、玉林城建集团、玉林产投集团4家集团公司，进一步向重要行业关键领域集中，这标志着我市重构国有经济版图驶入“快车道”，形成“1+4”（即玉林控股集团+其他集团公司）国有资产的模块化组合、专业化经营和区域化发展格局。推动广西润兴新材料有限公司建成玉林润兴膨润土环保工程技术研究中心，先后获认定为广西高新技术企业、“专精特新”企业，在高新技术企业培育方面实现“零”突破。全市1.46万户国有企业职工家属区“三供一业”提前完成分离移交，2.6万名国有企业退休人员全部移交社区实行社会化管理并实现退休人员“退一接一”常态化服务。

监管企业全部完成“党建入章”，全部实现党委书记、董事长“一肩挑”；实施“玉企党旗红␎融合赋新能”国企党建质量提升工程，推行基层党组织“星级化”管理制度，基层党组织100%实现标准化规范化建设，实现“一企一品”全覆盖不仅国有企业党的建设、特色现代企业制度建设见成效，混合所有制改革、市场化经营机制、国有资产监管体制等方面也交出满意的答卷。

二、稳经济、惠民生，发挥国企“顶梁柱”作用

国企改革三年行动中，我市努力发挥国企“顶梁柱”作用，以项目投资稳

经济，以兜底保障惠民生，以改革行动谋发展，服务我市经济社会大局发展。紧紧牵牢项目建设“牛鼻子”，加大有效投资力度，2020年以来监管企业完成项目投资74亿元。玉林福绵机场、机场大道、玉林市龙腾路二期、玉林市苏烟水库至城北水厂应急备用引水管道建设工程、王力博物馆、玉林科技馆等一批重点基础设施、民生工程建成投用，铁山港东岸码头2个10万吨级泊位、玉林龙云灌区工程、玉林公园城市交通提质增效项目、广西玉林大容山国家森林公园旅游景区、玉林市万花楼等一批标志性工程加速推进中。

同时，市国资委抢抓国家、自治区和我市重大战略机遇，加大与央企、区企、民企的对接力度，签约了一批重点项目。2020年，开展“央企入桂”活动，全市签约项目14个，项目总投资224.88亿元。2021年，我市多家直属企业集团分别与外地企业集团签订超过300亿元的合作框架协议。

在落实惠企政策方面，2020年以来，我市监管企业累计减房租降水费超4500万元，惠及中小微企业和个体工商户超2.3万户。今年，玉林城投水务集团实行用水“欠费不停供”，对受疫情影响严重、生产经营有困难的中小微企业和个体工商户设立6个月的费用缓交期并免收滞纳金。玉林控股集团聚焦“三农”和中小微企业资金短缺困难，今年累计发放小额贷款49户1.01亿元，发放贷款周转金317笔13.83亿元，让中小微企业享受到了普惠金融的政策红利。

宁德市国企改革三年行动工作总结

新思想引领新时代，新征程勇担新使命。

党的十八大以来，我市国资国企找准坐标，坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入学习贯彻习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设的重要论述，认真落实市委、市政府决策部署，不断深化国有企业改革，优化国有资本布局和结构调整，聚力服务中心大局，织密民生保障网，推动各项工作在新阶段迈出新步伐，在聚焦谱写“宁德篇章”中作出应有的贡献。

2012年以来，市国资委所出资企业资产规模持续壮大，资产总额从156.41亿元增长到710.67亿元，年均增长35.36%；营业收入持续提升，从27.15亿元增长到54.72亿元；企业效益持续改善，利润总额从4.41亿元增长到8.61亿元。

一、全面深化改革创新，激活发展动能

6月18日，第二十届中国␎海峡创新项目成果交易会上，市国投公司下属企业汇融征信服务公司推出的全省首个全市集中统一的全要素流转平台——市农村生产要素流转融资平台首次亮相。此平台作为福建省国家级普惠金融改革试验区第三批可复制创新成果获评“2021年度福建省十大金融创新项目一类项

目”。

农村生产要素流转融资平台的成功推出离不开市属国有企业全面深化改革创新。党的十八大以来，市国资委坚持党建引领，切实把党的领导融入公司治理各环节，持续推进国有企业改革“踩油门”，先后实施四次改革攻坚和国企改革“三年行动”，切实把党建优势转化为企业创新优势、发展优势、竞争优势，为企业转型发展添动力。

市国资委探索建立经营业绩动态考核机制，加入“日常动态考”，实时跟踪企业落实任务及防范经营风险情况，打破年终考核“一锤定绩”的格局，成为推动各项工作落实的有力抓手。“以前只做年终考核，发现问题就是结果，动态考核则更加注重全年，能够促进精准施策，及时抓实落细各项工作。”市国资委相关负责人说。

聚焦主业问题是国企改革的难点之一。2012年以来，全市市属国企通过四次改革重组，加快资源有效整合，4家所出资企业主业总数从14个缩减至10个，更加聚焦主责主业发展实体经济。

十年来，市国资委还不断创新改革方式。

国有资产监管体系不断健全。出资人职能、国资监管职能、指导党的建设职能等三项职能全面履行，深入推进国资监管机构职能转变，动态完善监管权力和责任清单，努力在法治轨道上提高国资监管能力。

企业活力和效率大幅提升。积极推进“劳动、人事、分配”三项制度改革在各层级企业破冰破局。出台加强市属国企人才队伍建设措施14条及5份配套文件，制定市属国企紧缺急需人才引进指导目录，在全省设区市率先出台市属国企类引进生工作办法，为市属国企发展增加活力。推出业绩考核、薪酬分配、激励奖励系列改革举措，在全省率先启动技能人才改革，相关改革经验得到省国资委、省人社厅的推广，实现了干部职工精神面貌的蜕变和企业发展质量效益的聚变。

改革激发了发展动能。2012年以来，市属国企在我市交通基础设施、城市建设、工业园区、物流仓储、民生保障等领域投资超500亿元，为我市经济社会发展发挥重要作用。

二、积极融入主导产业，助力构建新发展格局

2021年12月15日，宁德市交投集团有限公司完成对宁普时代电池科技有限公司的增资入股工作，通过强强合作，实现优势互补，积极培育集团新能源板块，赋能我市新能源产业发展。

入股宁普时代电池科技有限公司是市属国企主动融入四大主导产业与战略性新兴产业，多渠道多路径打造合作平台，助力我市经济高质量发展的生动写照。

产业要发展，基础设施是关键。加速打造发展“新赛道”，推进市大数据产业园及基础配套设施项目，建设数据机柜，为我市数字经济发展提供云支撑。同时，精心打造“多式联运物流宁德队”，为主导产业提供便捷充足的运输保障。市交投集团投资建设的高速公路已达8段，总投资409.67亿元，总里程261公里。漳湾临港物流园项目、市水陆联运中心项目一期开园运营，漳湾港铁路专用线、B型保税物流中心、水陆联运中心项目二期及16个配套项目有序推进。建成投用福建省第一条由地方自主投资建设的铁路专用线——宁德汽车基地铁路专用线，于2020年9月27日与衢宁铁路同步通车运营。宁德陆港开展多式联运，运营至今累计到发上汽商品车9.48万台、中铜电解铜2614个集装箱6.9万吨，到站青拓焦炭9433个集装箱21.89万吨搭建起“公铁水多式联运”的物流大平台。

产业发展同样离不开资金加持。市属国企设立基金融入主导产业，市国投

公司牵头组建总规模200亿元的福建省海洋经济产业投资基金，为我省数字经济、海洋经济、绿色经济、闽台融合、海丝合作等五支基金中首支获得备案的基金；市交投集团与上汽集团共同设立总规模10亿元的宁德蕉城上汽母基金，与上汽集团、宁德时代合资成立总规模25亿元的闽东时代新能源产业基金，为主导产业上下游产业链企业提供资金保障，带动产业链快速发展。

同时，推出全省首个覆盖市、县两级政府性融资担保公司的线上运行担保服务系统——“担保云”。市国投公司下属企业市再担保公司利用担保云平台“信用信息数据库+综合金融服务”模式，借助政银担企四方优势推出针对产业的纯信用线上特色产品。2021年，我市融担放大倍数跃居全省设区市第一，公司在保余额全省第二。

三、充分发挥国企力量，织密民生保障网

民生福祉无小事。党的十八大以来，市属国企当主力，打头阵，作表率，主动融入全市发展大局，在承担城市基础设施、新区开发、城市更新、民生保障等省、市重点项目建设中不断提升城市服务水平与民生服务保障能力。

一是助力基础设施建设。圆满完成“四大馆”、靖海楼文化中心南侧广场、北部新城工人文化宫、大门山公园一期工程、高架桥整治等一系列工程建设；城建集团全力发挥宁德城区主干道白改黑工程主力军作用，完成创全国园林城市和迎接省运会的配套项目建设，新建一批停车场着力提升城市环境面貌。陆续建成金马北路、天德路、南天路、漳湾大道（一期）、北部新城24个主干道交叉路口优化改造及道路白改黑工程、三都澳新区启动区三纵四横路网等道路；中心城区公交线路增至33条，实现中心城区全覆盖，公交电动化率达100%，打造了绿色便捷的交通出行环境。

二是助力公共服务扩容提质。建设教育补短板项目12个，宁德一中新校区、职业技术学院新校区等项目相继投入使用。市职教园、师院医学院基础医学实验中心等项目加快推进。实施医疗补短板项目4个，闽东医院门急诊病房综合楼项目建成投入使用，市中医院、市医院（二期）、市康复医院持续推进。推进三都澳新区及临港工业区、溪南半岛工业区开发建设，形成土地面积4883亩，累计出让用地2919亩。

三是助力生态城市建设。有效履行霍童溪流域市级河长办职能，助推霍童溪（蕉城段）入选全国首批美丽河湖优秀案例。开工建设中心城区湖库连通、霞浦田螺岗水库工程。完成金溪引水、东兰组团污水管网收集、北区污水处理

厂扩建项目等工程，污水日处理能力由5万吨提高到14.8万吨。首创全国海上养殖综合整治PPP模式，扎实推进全市海漂垃圾陆海统筹治理，“清海”经验获全国推广。全面承担沿海29个乡镇552个行政村陆海环卫保洁工作，乡村面貌持续改善。

助力城市疫情防控。宁德“0409”及霞浦疫情防控期间，市属国企始终以最快速度、最大力度响应属地需求。组建42支志愿服务队到一线开展志愿服务3580人次；集结1550多人和70多台机械设备，斗梅雨、战高温，抢建9个方舱医院及隔离点，提供近3300张隔离床位，刷新应急保障的国企速度。截至2022年9月末，市再担保公司累计减免担保费约1285万元，支持4977户（次）客户获得银行融资18.88亿元。市属国企累计为1614户小微企业和个体工商户减免租金3825万元。

非凡十年写华章。成绩是昨天的句号，奋进是永恒的主题。全市国资系统将继续聚焦做强做优做大国有资产，把构建“一核两廊五轴”发展格局，打造“增长极”、建设“四个区”作为工作的出发点与着力点，团结奋斗，砥砺前行。

菏泽市国企改革三年行动工作总结

2022年是国企改革三年行动收官之年。国企改革三年行动实施以来，菏泽市坚持把推进市属国企提质增效瘦身作为改革三年行动首要任务，坚持和加强党的全面领导，持续调整优化国有资本布局，强化主业管理，健全市场化运行机制，“三项制度”改革不断深化，风险防控体系不断完善，企业精准监管有序推进，47项具体改革举措已全部落实，为我市高质量发展积蓄了能量。截至9月底，14户市属企业资产总额2449.63亿元、所有者权益总额1295.64亿元，同比分别增长37.16%、55.11%，实现营业总收入191.68亿元，同比增长31.47%。

新时代波澜壮阔的菏泽市属国资国企改革画卷在一项项深刻变革中舒展开来，一批批符合现代企业制度要求、竞争力强的市属国企挺立新潮头、再创新业绩。

一、强根固魂，党建引领更有力

坚持党的全面领导、加强党的建设，是国有企业的“根”和“魂”。“强根固魂”，我市从严从实抓好国企党建工作，努力把党的政治优势、组织优势转化为企业发展优势，以高质量党建引领市属国资国企高质量发展。2020年，我市国企改革三年行动大幕拉开后，坚持强化党建引领作用，坚持两个“一以贯之”，用新思想武装头脑、指导实践、推动工作。

我市国资系统紧紧抓住党建责任制这个“牛鼻子”，推动党建工作和国有企业改革发展、党建与业务工作深度融合，相得益彰。在完善公司治理中加强党的领导的同时，全面落实“党建入章”“一肩挑”“前置清单”等制度，推动了党建责任制和生产经营责任制有效联动，实现党建工作融入国有企业治理各环节，形成各司其职、各负其责的高质量党建引领国有企业高质量发展。持续推进党建创新工作，创建国企党建品牌，着力推进“党建+”模式，先后打造“交通小红帽”“红旗突击队”“公交先锋人物”“红旗粮仓”“四心一卫士”等一批具有影响力的国企红色名片，开展党建强基、品牌、头雁、对标、激励“五大工程”，全面提升基层党建工作规范化、科学化水平。

菏投集团旗下永恒热力公司坚持“党建融入热力”的工作理念，打造“人民安心、政府放心、员工尽心、业主欢心”、设置“供暖小卫士”流动小红旗制度的“四心一卫士”党建工作品牌，给市民送去温暖。公交集团充分发挥企业党委领导作用、支部战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，创建“和畅公交”

党建品牌，公交线路畅通无阻，服务社会美好出行。

二、优化布局，竞争能力更强劲

优化资源配置、加快产业升级，是国有经济迈向高质量发展的“必选项”。我市不断深化国资国企改革，优化国有资本布局结构，将市水务局、公安

局、交通局等部门移交划转的34户企业，按照行业类别整合组建水务集团、通盛集团、交投集团3户市属一级企业集团；将原属部门管理的财金集团、文旅集团、城建集团、城投控股4户企业纳入市属一级企业统一监管；将盐业公司、城市公交2户企业纳入市国资委直接监管；新组建菏泽能矿资源集团；将原属市住建局管理的房地产勘察测绘中心、建设监理公司、建设工程交易中心3户规模较小、资产较少的企业整建制划入菏泽国投实施集中监管。

根据企业特点，积极推进市属国有企业向两类公司集中，国有资本布局不断优化，集聚资源向优势企业、核心主业集中。将主营业务领域相近的铁投集团、交投集团2户企业通过国有股权无偿划转的方式战略整合，对同质化权属企业进行合并重整，管理层级全部压减到三个层级内，提升国有资本集中度，进一步优化和结构调整我市国有经济布局。同时，加快清退长期停产或一直没有启动经营、资不抵债、常年亏损的低效企业，清理退出子企业84户，处置空壳公司24户、“僵尸企业”35户。资产负债率降低，确保国有资本实现增值保值。

目前，我市国资委监管的市属一级企业14家，委管企业3家，已基本完成对市属企业的统一监管，完成了“国资委+两类公司+产业集团”的国资监管架构建设，进而实现2家国有资本运营公司对8家产业发展集团的市场化监管，建立起以资本为纽带的国有资本监管机制，有效解决菏泽市属企业规模小、布局散、竞争力弱等问题，提高了产业集中度和企业核心竞争力。优化组合后的菏投集团、财金集团的总资产、净资产、营业收入等重要指标实现大幅增长，投融资能力得到提升，大大降低了融资成本，提高了服务经济社会发展能力，2021年双双获得“AA+”主体信用评级。

三、创新突破，发展活力更澎湃

创新，犹如抓住了国企发展的“牛鼻子”。

在市属国企改革中，我市一直把增强企业活力作为改革取向，积极稳妥深化混合所有制改革，在推动国有资本形态转换、提高国有资本配置效率上狠下功夫，制定出台了《关于进一步深化市管企业改革有关事项的通知》，督导各市属企业结合自身实际，引入实力强、懂管理、会经营的战略投资伙伴。

市水务集团与水务科技行业领军企业上海威派格智慧水务有限公司成立合资公司，引进战略投资伙伴上市企业山东东宏管业对我市水利机械厂进行混改；投资并购位于郓城县的山东华宝食品有限公司，混改后，为企业发展带来新的机遇。2021年8月，水务集团出资控股华宝食品，围绕打造生猪全产业链条，推进畜产品生产、服务、加工、销售一体化发展。混改后，华宝食品融资能力大幅增强，管理水平显著提高，市场占有率不断扩大，呈现良好发展势头。

“我们在企业混改工作中统筹兼顾企业改革、产业发展和社会效益的关系。”市国资委党委书记、主任、二级巡视员司品供介绍，目前全市企业混改工作稳步推进，已完成160户企业的混改工作。

此外，我市在推进国企改革、高质量发展中求突破，在应变求变中育先机，在敢闯敢干中开新局。我市坚持“有法可依、有法必依”原则，制定出台了一系列激发市属企业活力动力的发展方案，制定了20条具体工作措施，修订完善审批事项清单，取消国资监管事项2项，下放行政职权15项，赋予企业更大经营自主权，激发市属企业活力动力，促进形成定位清晰、布局合理、功能科学的国有经济体系。

今年8月份，市国资委组织召开了2022年度上半年双向述职考评会。通过此次述责述廉会，各市属企业一把手当众谈履职，当面摆问题，当场受考评，自己红了脸、出了汗、紧了弦，看清了问题，看清了差距，看清了方向。

目前，市属国企总部内设机构由150个精简到111个，管理人员由741人精简到406人，优化率分别为26%、45.21%。14户市属企业参与竞争上岗管理人员等方式调整企业中层管理人员，不胜任退出，实现管理人员“能上能下”；健全市场化用工机制，实现员工“能进能出”，市场化经营机制不断完善，进一步释放企业经营发展动力和活力。

百年征程波澜壮阔，百年初心历久弥坚。“党的二十大报告擘画了新时代强国之路，国资国企系统将深刻学习贯彻会议精神，坚决肩负起党和人民赋予的新使命新任务，坚持以高质量党建引领保障高质量发展，持续深化国资国企改革，推动国有资本和市属国企做优做强。”司品供表示，我市国资国企继续凝神铸魂、强筋壮骨，把党的政治优势转化为企业发展优势，坚持和发扬国有企业的政治、组织、制度、文化等全方位优势，增强“四个意识”、坚定“四个自信”、做到“两个维护”，以改革激发内生动力，以高质量党建引领高质量发展，团结一致向前进，奋力实现第二个百年奋斗目标。

中国航天科工集团国企改革三年行动工作总结

改革是中国特色社会主义制度的自我完善和发展，是党和国家发展进步的活力源泉，也是企业永葆生机活力、昂首迈向世界一流的关键一招。党的十八大以来，习近平总书记亲自谋划亲自部署推动国企改革，多次发表重要讲话，作出一系列重要指示批示，为国企改革指明了方向，提供了根本遵循。

中国航天科工集团有限公司高度重视国企改革工作，认真学习贯彻习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设重要指示精神，全面落实党中央、国务院以及国务院国资委关于国企改革的决策部署，特别是国企改革三年行动实施以来，针对关键领域和瓶颈环节，扎实推进改革创新，切实增强集团公司的竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力，全面深化改革取得了重要成果和扎实成效，获评2021年度中央企业改革三年行动重点任务考核A级。

一、持续加强党的领导，党的建设改革思想行动更加统一

党的全面领导是建设航天强国的最大政治优势，也是实现航天梦、强军梦、中国梦的根本保证。航天科工作为我国航天事业和国防科技工业的中坚力量，航天强国建设和国防武器装备建设的主力军，中国工业信息化发展的领军企业，始终坚持将党的领导党的建设贯穿改革发展全过程，全面落实国企改革“1+N”政策体系以及国企改革三年行动方案，推进实施目标导向、任务驱动、机制支撑的体系化深化国企改革，构建形成一套改革基本体系、打造形成一批改革示范样板、突破形成一批改革创新高地、强化形成一套改革保障措施。

航天科工党组书记、董事长袁洁表示，要坚持以习近平总书记重要指示批示精神引领改革，全面贯彻落实党中央决策部署，牢牢把握改革正确方向，以钉钉子精神把改革三年行动抓到位、见实效。

航天科工严格落实党组（党委）第一议题、理论中心组学习首要议题制度，制定了贯彻落实习近平总书记重要指示批示和党中央决策部署工作机制，实现了传达学习、研究部署、贯彻落实、跟踪督办、报告反馈、调查研究的管理闭环，改革三年行动以来更新118项工作台账并纳入“第一督办项”督促落实。

航天科工深入落实新时代党的建设总要求，大力推进“强根”“铸魂”“深融”“固本”“育才”“正气”六大工程，严密党的组织体系，建强党的领导“链条”，建立健全党建业务同向聚力的融合机制和制度体系，全方位、体系化打造党建“铸剑”品牌。深化运行党建考核、述职评议、季度例会等“五位

一体”党建责任落实机制，以考核促明责、强履责，形成上下贯通、齐抓共管的工作格局。加强和改进新时代思想政治工作，加强党对统战群团工作的领导，建立精准服务、供需对路的保障体系，职工群众获得感、幸福感、安全感不断提高。

航天科工持续深化纪检监察体制机制改革，把监督落实习近平总书记重要讲话和重要指示批示精神作为首要政治任务，实施督查问责等7项监督机制，建立监督台账，专人盯办、销号管理、序时推进。深化运行保障监督体系，改革三年行动以来全系统亮牌警示458张。持续深化巡视巡察工作，完成对所属单位党委常规巡视和对总部专项巡视，实现党组巡视全覆盖。制定实施《纪检监察工作落实“三个区分开来”要求建立容错纠错机制的实施办法（试行）》《经营投资免责清单机制》，严格按照“三个区分开来”要求宽容经营投资中的偏差和失误，实现政治效果、纪法效果和社会效果的有机统一。

二、坚持“两个一以贯之”，中国特色现代企业制度更加完善

航天科工建立健全落实改革长效机制，坚持改革“第一责任人”机制，实施改革月度指标、季度简报、半年通报、年度总结立体式推进机制，实现了改革三年行动53项方案任务、73项工作台账任务、95个重点量化指标精准落实，持续更新形成航天科工深化改革“1+M”政策体系，将改革纳入经营业绩考核，考核结果与所属单位及负责人考核挂钩，改革工作机制、责任机制、推进机制、考评机制高效运转，一系列改革经验纳入国资委改革三年行动简报、国资委改革案例集以及中国企业改革发展优秀成果。

习近平总书记在全国国有企业党的建设工作会议上明确指出，坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也必须一以贯之。航天科工全面推进中国特色现代企业制度建设，党的领导融入公司治理、董事会建设、对标世界一流管理提升、规章制度体系建设等取得实质性进展。

航天科工党组始终牢记国企职责使命，将党的领导落实到公司治理的各方面全过程，重要子企业全部制定党委前置研究讨论重大经营管理事项清单。党组充分发挥“把方向、管大局、促落实”领导作用，确立全面建成世界一流航天防务集团公司“一个目标三步走”战略目标，推进17项重大改革创新事项深入实施。

航天科工不断加强航天科工董事会建设，先后成立航天科工董事会战略与

投资委员会、监督委员会以及专职处室，进一步规范董事会授权管理，高质量组织召开董事会和专门委员会会议，深化实施“1+4”战略，董事会“定战略、作决策、防风险”作用充分发挥，获评2021年度中央企业董事会评价“优秀”。

航天科工持续完善公司治理体系，加强顶层策划，制定《完善法人治理结构推动公司管理市场化转型总体方案》《公司治理规定》《派出专职董监事管理办法》，有效夯实子企业公司治理基础，100%实现董事会应建尽建和外部董事占多数，重要子企业100%依法落实董事会职权，强化派出董事监事履职保障能力，开展派出董事监事履职评价，航天科工总部派出董事监事100%专职化。航天信息获评国资委公司治理示范企业。

航天科工持续对标世界一流标杆企业，系统推进对标管理提升行动，实现9个方面管理领域、各级次单位纵横两个维度全覆盖，在国资委“三个标杆”评选活动中，二院206所科技型企业内部创业与量化激励机制获评“标杆项目”，二院23所、三院三部、六院西安自动化等3家单位获评“标杆企业”。系统优化规章制度体系架构，提升制度制定质量和执行质量，推动改革重点要求进制度，改革三年行动以来制修订集团层面规章制度91项，上线数字规章制度库，入库全级次单位制度3万余项，实现制度桌面化应用。

三、强化战略管控和资源配置，国有经济布局和结构更加优化

国有经济始终发挥着中国特色社会主义经济的“顶梁柱”作用，为推进经济社会发展、增强我国综合实力作出了重大贡献。改革三年行动以来，航天科工深入推进内外部资源重组和专业化整合，积极推进混合所有制改革，在推动形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局进程中发挥了带动作用。

航天科工持续规范、强化全级次单位主业管理，首次制定《主业管理办法

（试行）》，并组织完成对各二级单位和400余家三级、四级单位主业核定工作，引导所属单位聚焦主责主业、优化业务结构与布局、推动资源向主业领域集中。

航天科工稳步推进资源优化调整和专业化整合，组建航天智能院、航天科保、航天科工档案馆、航天科工新闻中心、航天科工信息中心等，实施航天系

统公司控股航天发展、宏华集团跨央企专.业化重组，“两非”剥离任务100%完成，加快存量资产盘活，改革三年行动以来，深入开展亏损、资不抵债企业治理和处置共减少亏损11.12亿元、回笼资金24.09亿元，退出房地产、纺织、汽车零售等6个非主业和非优势产业，若干新培育产业形成新动能，航天科工主业集中度达到91.2%。

航天科工加速战略性前沿性颠覆性技术发展，把原始创新能力提升摆在更加突出的位置，努力实现更多“从0到1”的突破，保持每年投入科技创新经费占营业收入比重10%以上的强度，加快实现高水平科技自立自强。制定了《科技自立自强行动方案》《自主创新工作管理办法》，连续2年举办战略科技创新前沿论坛。航天科工承担的国家科技重大专项和国家重大工程任务取得重大突破。党的十八大以来，获国家科学技术奖21项，其中特等奖3项，累计有效专利3.4万件，获评国资委科技创新突出贡献企业。

航天科工积极稳妥深化混合所有制改革，在“混资本”和“改机制”方面取得新突破。改革三年行动以来，航天科工实施社会化融资26项，融资规模近百亿元。湖南航天、空间公司、火箭公司3家混改试点改革任务100%完成，引入社会资本24亿元，实施骨干员工持股或股权激励。制定实施《关于“十四五”高质量提升资产证券化水平的指导意见》《提高上市公司质量工作方案》，充分发挥上市公司对接资本市场汇聚资源的特有优势和在推进体制机制改革创新方面的引领作用。

四、深化健全市场化经营机制，企业发展动力活力更加强劲

市场化经营机制是国企改革的重要内容和关键环节，是实现提高国有企业活力和效率的重要途径。航天科工积极围绕激发活力、提高效率，切实深化劳动、人事、分配三项制度改革，坚持顶层设计与基层实践相结合，推动激励与约束相统一，在健全市场化经营机制方面取得了一系列重要进展。

袁洁强调，深化三项制度改革是激发活力、提高效率，提升劳动生产率的必然要求，也是国企改革三年行动关键环节和标志性工程。

航天科工聚焦完善“管理人员能上能下”“员工能进能出”“收入能增能减”机制，增强干部职工干事创业的动力活力。制定《经理层成员任期制和契约化管理指导意见》《实施方案》，推动全级次单位经理层成员任期制和契约化管理100%实现；持续深化市场化用工，新进员工公开招聘比例保持100%；完善《工资总额管理办法》，实施研发费用加回、工资总额备案制等政策，设立

航天报国荣誉表彰奖励，获评2021年度中央企业三项制度改革评估一级（A类）。航天科工持续加强高素质人才队伍建设，改革三年行动以来，选人用人质

量不断提升，干部队伍综合分析研判能力不断加强，干部考察考核制度不断完善，重实干重实绩的用人导向鲜明树立，优秀年轻干部队伍建设成效明显，党组管理干部中45岁左右年轻干部占比达33%。航天科工各类国家级、国防级奖项、人才称号入选人数显著增加，高质量人才队伍建设成效显著，党的十八大以来，累计新增两院院士4人，新增“万人计划”专家25人、新增卓青专家15人，总人数位居央企前列。

航天科工不断健全完善中长期激励机制，制定专门办法和专项推进方案，对全级次单位开展梳理评估，股权激励、分红激励、超额利润分享计划等中长期激励措施全面实施。改革三年行动以来，新增实施单位48户、覆盖核心骨干1800余人，累计实施单位112户、覆盖核心骨干2500余人，构建形成企业和员工“风险共担、利益共享、价值共创”发展新局面。

五、大力推进国企改革“双百行动”“科改示范行动”改革“头雁效应”更加突出

实施国企改革专项工程是国企改革三年行动的重要组成部分，有利于推动国企改革各项政策措施综合运用和系统集成。航天科工以国企改革专项工程为契机，大力推进7家单位实施国企改革“双百行动”“科改示范行动”，着力破解改革难题，固化改革成效，形成可复制可推广经验模式，充分发挥了示范引领突破带动作用。

袁洁指出，要大力推进国企改革“双百行动”“科改示范行动”，用好用足“一企一策”授权放权、差异化管控运营、工资总额单列、工资总额预算备案制和周期制管理、跟投、超额利润分享等政策，在治理机制、用人机制、激励机制等市场化改革方面取得更大突破，在科技创新方面取得更大成效。

航天科工推动5家“双百企业”全面完成序时改革任务，持续深化“双百行动”，在治理机制、用人机制、激励机制方面取得新突破。其中，湖南航天本级率先完成骨干员工持股，推进子企业股权激励“能持尽持”和试行超额利润分享、跟投等机制，试点工资总额备案制，体系化推进人才队伍建设，在国资委“双百企业”专项考核中获评“优秀”，改革成效在国资委《改革三年行动简报》中刊发。

航天科工抓住有利时机，力推航天信息、航天电器2家单位成功获批“科改

示范企业”，实现市场化改革和自主创新实现双提升，连续2年获评国资委“标杆”和“优秀”。航天信息深化研发管理机制创新，实行“揭榜挂帅”，给予5支科技创新团队专项经费支持，按照基础支撑类、创新孵化类、战略攻关类、成熟创新类等分类实施中长期激励，新获评2项省部级科技进步奖、多个省部级创新平台。航天电器建立科技人才6等24级薪酬模式，设立年均2000万元“三创新”基金，明确五大类25项授权放权事项及10项禁止事项的授权放权清单，多个项目研发成果获得批量订单，2021年度获PCT专利授权2件，发布IEC标准、国家标准各2项，新产品销售收入占比在30%以上。

航天科工深刻认识到，实现高质量发展，建设世界一流航天防务集团公司，改革是关键一招。2022年是国企改革三年行动的收官之年、决战决胜之年。航天科工将始终坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入学习贯彻习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设重要论述，坚决捍卫“两个确立”，增强“四个意识”、坚定“四个自信”、做到“两个维护”，坚持改革正确方向，全面推进改革三年行动高质量收官，加快建设世界一流航天防务集团公司，全力支撑世界一流军队建设和航天强国建设，向党中央、国务院交出一份合格的答卷，以优异成绩庆祝党的二十大胜利召开。

南方电网国企改革三年行动工作总结

“我们以巨大的政治勇气全面深化改革”“许多领域实现历史性变革、系统性重塑、整体性重构”“中国特色社会主义制度更加成熟更加定型，国家治理体系和治理能力现代化水平明显提高”。党的二十大报告提出，新时代十年的伟大变革，在党史、新中国史、改革开放史、社会主义发展史、中华民族发展史上具有里程碑意义。

改革是中国南方电网有限责任公司与生俱来的基因。

南方电网公司坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，聚焦完善中国特色现代企业制度、加强业务布局优化和结构调整、健全市场化经营机制等重要领域和关键环节奋力攻坚，着力将改革“试验田”深耕成“示范田”，以深层次改革推动企业高质量发展。

在国务院国资委近期公布的2021年度中央企业改革三年行动重点任务考核结果中，南方电网公司位居第二，并入选国务院国企改革领导小组办公室“学先进、抓落实、促改革”典型标杆，所属6家单位被评为“双百”“科改”标杆企业，是入选标杆企业数量最多的央企。这份来之不易的成绩单，是南方电网全面深化改革的生动印证。

一、治理之变：所有权力进表单，怎么行权有范本

三年行动中，南方电网公司坚持“两个一以贯之”，通过改革攻坚，推动中国特色现代企业制度更加成熟更加定型。

把制度优势转化为治理效能，关键在于正确处理党组（党委）和董事会、经理层等治理主体的关系，形成权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制。

在南方电网，所属各层级基层单位共有708家，这些单位治理结构类型不同，治理文件“百花齐放”，企业治理水平如何实现整体提升？

“针对这一现状，我们首创了6种不同治理结构公司治理范本，聚焦系统内‘子公司和分公司、董事会和执行董事、党委和党支部’三种区别，梳理不同类型党组织参与治理的典型模式，进行分类施策。同时，建立纵横衔接的授权体系，以‘一张表’划清各治理主体的权责边界。”南方电网公司法规部负责人介绍说。

南方电网公司通过“一张表”明确131个权责事项，让所有权力进表单，实

现“一表在手、一目了然”，清单之外无权力；通过“一个范本”将党的领导落实到全系统、各环节、最基层，使得各分子公司都可以“按图施工”“照单操作”，让“谁来行权”“有哪些权”“怎么行权”等要点一目了然。

“在我们单位，董事会定战略、作决策、防风险的功能作用已充分凸显。”南方电网深圳供电局董事会秘书魏前虎举例说，在审议南网电动公司增资议题过程中，董事会既把握战略方向，也分析市场前景和市场盈亏平衡，提出分批增资、循序渐进的意见，形成可持续发展的商业模式，使电网规划与深圳先行示范区规划更加紧密衔接。

此外，南方电网公司已全面完成“党建进章程”，创新探索出“制度审议、综合审议、一事一议”3种前置研究方式，党组织与董事会之间的权责边界更加清晰、决策程序更加规范。加大对分子公司授放权力度，总部下放53%权责事项。彻底理顺了公司股权，全面实现了子企业董事会应建尽建和外部董事占多数，并以127条工作到位标准推动二级子企业董事会职权落实落地。

二、布局之变：调整存量结构，优化增量投向

2021年1月19日，南网能源公司在深圳证券交易所成功挂牌上市，同年12月

22日，南网科技公司在上海证券交易所成功上市；2022年9月28日，南方电网储能股份有限公司在上海证券交易所正式登陆，标志着我国全市场首个主营抽水蓄能业务的上市公司正式诞生，千万千瓦储能资产顺利进入资本市场。

资产证券化工作取得的历史性突破，是南方电网公司借改革之力推进业务优化和结构调整的一个缩影。近年来，该公司围绕主责主业确立了管制、新兴、国际、金融、共享服务五大战略单元业务布局，全网一盘棋推进资产整合和专业化重组，积极进军战略性新兴产业。通过改革攻坚，南方电网公司聚焦主责主业，调整存量结构、优化增量投向，实现布局之变。

在主责主业方面，南方电网公司以输配电业务为核心，持续加大电网和相关新型基础设施建设投入，电网投资连续6年保持千亿元规模。加快建设数字电网，成立全球首家数字电网研究院“，5G+数字电网”荣获通信领域世界级大奖。加快推进创新链产业链融合，打造原创技术“策源地”、争当现代产业链“链长”：首款全国产化电力专用主控芯片“伏羲”实现量产并入选国务院国资委央企十大“国之重器”，220千伏及以下主设备全面实现国产化替代，累计有效发明专利拥有数突破1万件，获得中国专利金奖。积极落实碳达峰碳中和战略部署，分层分类规划建设一批新型电力系统建设示范区，发行全国首批碳中和债

券，全国首个电力区域市场建设启动试运行，构建多层次统一电力市场体系。全力保障新能源“应接尽接、能并快并”，可再生能源发电利用率达到世界领先水平。

同时，南方电网公司加快推动国有资本向前瞻性战略性新兴产业集中，推动业务布局向能源产业价值链高端迈进，在融合发展中构建布局合理、优势互补、协同高效的产业体系。当前，南方电网公司在工业互联网、储能、电动汽车充换电设施运营、通航服务、绿色金融等领域已形成一批具有核心竞争力和生态主导力的领军企业。

三、活力之变：深化市场机制，激发队伍活力

健全市场化经营机制是国企改革三年行动的重点任务之一，也是企业提升活力效率的关键。南方电网公司紧盯“能上能下、能进能出、能增能减”，加快构建市场化选人用人和薪酬分配机制，建立更多样、更符合市场需求的激励方式，以改革激发干部人才队伍活力。

管理人员能上能下。南方电网公司坚持以任期制契约化管理为牵引，变“身份管理”为“岗位管理”，“一人一岗”制定岗位说明书，“一人一表”设置经营业绩指标，推动3000多名经理层成员全部完成契约签订，并扩展到各级非经理层领导人员和专职外部董事监事。大力推行管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出制度，坚持以上率下，总部连续两年共开展6批次136个岗位公开选聘，同时对年度考核结果连续两年排名靠后或工作表现较差的党组管理干部进行组织调整，在公司系统树立了能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的选人用人导向。2021年全系统新聘管理人员竞争上岗比例达73.1%，末等调整和不胜任退出比例达10.2%，2022年两项指标继续保持央企前列。

员工能进能出。南方电网公司建立起“以法人为责任主体、以劳动合同管理为核心、以岗位管理为基础”的用工管理机制。全面实行校园招聘、社会招聘等多渠道公开招聘机制，新进员工公开招聘比例持续保持100%。进一步畅通员工市场化流动和退出渠道，健全内部人才市场，大力推进空缺岗位择优选聘工作，有效促进人力资源优化配置，“赛场选马”“择优选聘”的氛围日益浓

厚；推行员工市场化退出“红黄牌”机制，强化岗位胜任能力评价和绩效考核，因不胜任等原因降岗、退出人数取得明显突破，队伍活力全面激发。

收入能增能减。南方电网公司建立了覆盖全部各级经理层成员、突出经营业绩、突出刚性奖惩的新型经营责任制。深化全员绩效考核，待遇向一线、向人才、向价值创造者倾斜。大力实施科技体制改革三年攻坚，成功打造“揭榜”“挂帅”“赛马”三制并行、产学研用一体的科技创新体系。落实143项人才精准支持措施，在符合条件的科技型企业100%实施分红激励，股权激励、项目跟投实现“零的突破”。在供电企业一线班组全面推广工分计酬管理，搭建信息化平台，通过企业目标指标化、指标任务化、任务工单化、工单价值化，精准量化分配绩效工资，员工实现了从“要我干”到“我要干”、从“派单干”到“抢活干”的转变。

南方电网公司将持续深化改革，为做强做优做大国有资本和国有企业提供不竭改革动力，为高质量发展提供有力支撑。

中国核能电力股份有限公司国企改革三年行动工作总结

中国核能电力股份有限公司（简称中国核电）第三季度报告显示，2022年前三季度，公司实现营业收入近527.03亿元，同比增长13.5%，归属于上市公司股东净利润80.30亿元，同比增长20.3%。

“在中核集团党组领导和中国核电党委的谋划下，中国核电近年来加快创新，向强而行。”中核集团总经理助理，中国核电董事长、党委书记卢铁忠表示，目前核电技术实现了从跟跑并跑到领跑的跨越，公司发展走上从核电向新能源新产业的转型，企业改革开启了从专业化向集约化管理的探索，中国核电正朝着国际一流清洁能源公司目标加速迈进。

一、核电技术：从跟跑并跑到全球领跑

来自权威部门最新数据显示，截至2022年6月，我国在运核电机组达到54台，总装机容量超过5578万千瓦，位列全球第三。在建及核准核电机组23台，在运在建核电机组总数位居全球第二位。

“中国核电事业发展的主要成就，不只体现在机组的数量和规模，更为重要的是中国核电技术进步以及核电机组的安全运行。”卢铁忠如是说。

自中国大陆首座核电站——秦山核电站1991年12月15日并网发电算起，我国核电已走过30余年的发展历程。作为我国自行设计、建造和运营管理的第一座30万千瓦压水堆核电站，秦山核电站在中国核电的发展上具有里程碑意义。其不仅结束了中国大陆无核电的历史，而且是中国和平利用核能的重大突破，被誉为“国之光荣”。30年后的今天，以“华龙一号”为代表的中国自主知识产权第三代核电技术，被称为“国家名片”。

“从‘国之光荣’到‘国家名片’，我国核电事业按照‘自主创新+引进吸收’的技术路线，实现了从跟跑并跑到领跑的跨越式发展。”卢铁忠说，“华龙一号”是在秦山核电技术体系基础上，采集众家之长自主创新形成的先进核电技术。

特别是近几年来，中国在高温气冷堆、快堆等第四代核电技术开发和建设上也获得重大突破。在山东石岛湾，首个高温气冷堆示范电站已于2021年12月20日并网发电，在福建霞浦，首个快堆示范工程建设顺利推进，这些都标志着中国核电技术已跃居全球先进行列。

据了解，衡量中国核电技术进步的另一个显著标志是核电机组的安全运营。

多年来，在世界核电运营者协会（WANO）公布的全球核电机组综合指数排名中，中国都名列前茅，2021年中国大陆核电满分机组数和满分比例数世界排名第一。

“安全是核工业的生命线，中国核电始终坚持安全发展，随着核电技术的进步，机组安全运营能力不断提高。”卢铁忠介绍说，根据WANO公布的2021年全球核电机组综合指数排名，中国核电公司满足核算条件的22台机组中有19台机组的综合指数获得满分，核电运营能力达到全球领先。在被誉为“质量奥林匹克”的第46届国际质量小组大会上，秦山核电、江苏核电、三门核电、福清核电、海南核电、霞浦核电共计6个QC小组视频参赛，全部获得金奖，获奖数量和等级刷新纪录，也充分展示了中国核电质量管理的强大实力。

二、清洁发展：从单一核电到“核能+可再生清洁能源”协同发展

在中国核电披露的2022年前三季度发电量完成情况公告中，有一组数字引人瞩目：截至2022年9月30日，公司新能源发电量累计为101.04亿千瓦时，同比增长43.44%。其中，光伏发电量56.73亿千瓦时，同比增长51.49%，风力发电量44.31亿千瓦时，同比增长35.8%。

中国核电2015年6月10日登陆A股之时，曾表述为“中国首家纯核电公司”。今天，风电、光伏等可再生能源何以成为公司新的增长点？

“与核电一样，风电光伏发电都是清洁能源。”卢铁忠说，在新发展理念指引下，一方面，风电光伏发电等可再生新能源获得迅猛发展，度电成本不断下降，已经成长为中国的主力能源；另一方面，核电具有运行稳定、可靠、换料周期长等显著特征，非常适用于大型电网的基负荷以及必要的电网调峰。因此，构建由核电与风电光伏等新能源为一体的清洁能源体系乃大势所趋。特别是在碳达峰、碳中和目标提出后，中国核电进一步明确了“核能+非核清洁能源”发展路径，把“核能+可再生清洁能源”协同发展作为公司清洁化转型发展的方向。2020年底，中国核电全资收购母公司中核集团旗下的新能源公司——中核汇能，开始加速布局风电和光伏等可再生清洁能源产业项目。卢铁忠透露，中国核电的目标是“十四五”末力争实现风电、光伏项目运行装机容量达到3000万千瓦以上，在建装机容量达到300万千瓦以上。

与此同时，中国核电还立足核能综合利用，有序推进“核能+敏捷技术”新产业项目的落地，根据客户需求提供核能供热、核能制氢、核能供汽、海水淡化、同位素生产、园区综合智慧能源等多种新服务。

据介绍，中国核电投资控股的江苏田湾核电蒸汽供能项目能源站于2022年5

月27日正式浇筑第一罐混凝土，标志着全国首个工业用途核能供汽工程全面拉开建设帷幕。这是继核能供暖后，在核能综合利用领域开展的又一积极探索。项目建成后，每年可为连云港徐圩新区石化基地提供480万吨工业蒸汽，可实现每年减少燃烧标准煤40万吨，等效减排二氧化碳107万吨、二氧化硫184吨、氮氧化物263吨，相当于新增植树造林面积2900公顷。同时，每年可为石化基地节省70多万吨碳排放指标，提供了更多的环境空间。

卢铁忠认为，从单一发电到居民供暖，再到工业供汽，核能正在综合利用领域逐步扩展丰富，从“单一型选手”向“全方位服务”升级发展。随着我国“双碳”战略的持续推进、能源安全战略的深化落实，核能将在支撑我国“双碳”目标实现过程中发挥不可或缺的作用，核能的综合利用也将迎来新的发展机遇。

三、改革创新：从管理专业化到集约化

“对于中国核电而言，安全运营是前提，高质量发展是关键。如何实现高质量发展？答案就是改革创新。”卢铁忠告诉记者，中国核电从管理体制和运营机制入手，全面加大企业改革力度，推动集约化管理，实现企业高质量发展。

据了解，在“双碳”目标指引下，中国清洁能源产业迎来快速发展机遇期。但长期以来，核电企业重视与国际接轨，强调规范化、专业化管理。随着核电基地的增多和发电机组的扩大，企业管理成本居高不下。而风电、光伏发电等新能源产业在快速发展中成本大幅下降。这无疑对核电产业发展带来挑战。

卢铁忠由此提出，中国核电要迎接发展机遇，必须改革创新，要在原来规范化、专业化基础上，加快推进集约化管理。

“所谓集约化是指将全系统范围内共用的职能集中起来，统一配置，向各个成员单位提供标准化、高质量的服务，实现低成本、高效率的管理目标。”卢铁忠解释说，集约化的“集”主要指集中，集合人力、物力、财力、管理、数据等生产要素，进行统一配置；集约化的“约”是指在集合统一配置生产要素的过程中，以简约、规范、高效为价值取向，实现管理精细化水平和人员的专业化水平提升，产生实实在在的利润。

事实上，中国核电过去一直在积极探索集约化管理之路。中核运行管理公司就是针对秦山核电基地9台机组集约化管理的创新产物。作为国内核电机组数量最多、堆型最丰富、核电运营管理人才最丰富的核电基地，秦山核电正是在中核运行公司的管理下，运营业绩迈入世界前列。

“当前中国核电整体层面集约化管理变革的最佳战略机遇期已经到来。”卢铁忠表示。

首先，随着我国核电事业的发展，中国核电未来将运营数十台核电机组、开拓数千万千瓦的新能源装机市场，加快推进集约化管理，是优化管理模式、降低管理成本、打开人才培养新天地的战略性举措。其次，随着中国核电国企改革三年行动各项任务的全面落实，特别是企业经营班子成员任期制和契约化管理的落实，中国核电已经形成“改革没有终点站，只有进行时”的发展共识。其三，“强核报国、创新奉献”的新时代核工业精神和“我是中核人、我是中国核电人”的职业身份认同，增强了中国核电人集约化改革发展的思想基础和文化基础。

据介绍，在此次集约化改革中，中国核电在公司层面成立多个专业化组织载体，即采购中心、大修中心、技术支持中心等负责实体运行的专业化共享中心，通过共享中心实现人、财、物调配机制的优化和协同，让专业的人干专业的事。考虑到旗下核电公司的实际需求，也为了给职工创造更有成长空间的发展机会，各专业化共享中心主要设在上海、杭州等重点城市。

一位核电业资深专家表示，中国核电通过业务整合、流程再造和资源优化配置等方式，深入推进集约化管理，不仅对这家核电企业实现“国际一流清洁能源公司”的目标意义重大，也必将对我国核电管理体制和运营机制带来深远影响。

中国煤炭地质总局国企改革三年行动工作总结

改革出效率，改革添活力，企业的稳健发展离不开改革工作的支撑。2020年，国企改革三年行动拉开大幕，今年迎来攻坚之年、收官之年。三年来，中国煤炭地质总局坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻落实党中央、国务院决策部署，按照国资委工作要求，瘦身健体、提质增效，以“压减”工作为突破口，坚持“压减存量、优化增量、控制总量”的原则，积极打好扭亏脱困攻坚战，改革在高质量发展中的引擎作用日益凸显。2021年以来，全局共清理各级各类法人企业63户（含15户参股企业），实现全级次法人户数净下降38户，目前正在推动70余户企业压减退出；主业企业占比由2020年末的65%增长至目前的71%，预计到“十四五”末将接近90%；主业投资占比由2018年的不足50%，提高至2022年三季度的95%。

一、扛主责、聚主业，科学制定压减目标

推进国有资本布局优化和结构调整是做强做优做大国有企业、提升核心竞争力的必然要求，也是国企改革三年行动的重点任务。从具体路径上看，聚集主责主业，不仅要做强做优主业，还要全面清理非主业。

2016年以来，国资委指导各中央企业采取有力措施推进“压减”工作，要求实现从“治标”向“治本”转变。总局在国资委的指导下，聚焦主责主业，以壮士断腕的决心压缩非主业、非优势业务，瘦身健体、轻装上阵，实现有质量、高质量发展。全局上下“一盘棋”，锚定目标、加强部署，集中精力打好压减“攻坚战”“持久战”。

一是统筹谋划，做好顶层设计。总局党委坚持政治引领，立足于地质勘查野战军、生态建设先行军和矿山救援主力军的企业定位，坚守“地质立本、科技赋能”的发展战略，落实“定位、定向、瘦身、规范、改革”要求，聚焦主责主业做强做优做大，增强核心竞争力、创新力和抗风险能力。不断强化战略引领，将压减作为“强主业、谋转型、实现高质量发展”的发力点和重要抓手，不仅将其纳入总局“十四五”规划，还分解落实到各直属单位的规划中，坚决在“十四五”末将法人户数控制在170家以内，同时按年度制定法人户数控制计划与“压减”工作计划，实现同步谋划、统筹推进，确保存量有压减、增量有控制、结构有调整、总量必下降。

二是高度重视，加强组织领导。总局主要领导亲自谋划、部署、督导、推动压减工作，分管领导和班子成员将压减工作作为一项重要的政治任务强力推

进，牵头部门强化统筹协调，确保务期必成。2021年以来，围绕压减工作累计召开总局层面会议10余次，各直属单位层面会议200余次，累计下发督导函、提示函、通报20余次，形成了各级领导干部思想统一、积极主动开展压减工作的良好局面。

三是上下同欲，坚决完成任务。总局按照产权关系和管理权限，层层压实责任，形成主要领导牵头、分管领导直接督办、职能部门协同推进、责任单位具体落实的组织体系。全局上下深刻认识“压减”工作的重要性和紧迫性，多措并举推进压减工作，其中下属中化明达控股集团在总局压减计划基础上主动加压，2021年压减11家企业，2022年至今已压减9家。总局所属各单位在推进压减工作的同时，还通过加强学习培训、政策宣讲、座谈交流等形式，做好压减企业的职工安置工作，实现了人力资源优化配置“再出发”，在维护职工合法权益的基础上，保障了“压减”工作顺利高效进行。

二、高标准、严要求，确保压减取得实效

无规矩不成方圆。总局立足发展战略，协同联动，统筹改革各项工作，挂图作战，确保压减工作顺利推进、取得实效。

一是明确标准，规范压减工作程序。按照“实事求是、分类施策、能压尽压、应退尽退”的原则和“全级次同步实施、全（资）控（股）参（股）一体推进”的思路，积极借鉴兄弟央企有益经验，探索建立“压减”工作标准，通过细化两类企业10类具体指标，设置子改分、吸收合并等6种“压减”工作方式，明确具体要求和决策主体，规范决策流程，坚决保障国有资产不流失。

二是协同联动，统筹贯穿各项工作。将“压减”工作与全民所有制改革、减亏增效、法人户数管理、“两非”剥离、授权管理等有效结合，构建协同联动、整体推进的工作机制，发挥综合改革效力，充分盘活存量资源，释放发展空间。

三是加压扩围，压减工作再出发。2021年，全面启动《“压减”三年行动计划（2021—2023）》，力争三年压减62户企业。今年，总局坚决落实国资委压减“回头看”部署、国资委综合督导和巡视整改工作要求，对不予备案企业、非主业企业和连续亏损微利企业进行全面梳理排查，制定了《“十四五”期间压减工作实施方案》，持续加压扩围，将24户企业退出时间大幅提前，动态新增6户企业纳入压减计划，最终形成了93户压减企业名单和57户重点观察企业清单。

三、夯根基、强筋骨，瘦身健体增效益

质量、效益是企业生存和发展的生命线。要提质增效，“压缩管理层级、减少法人户数”是关键。总局克服下属企业点多、线长、面广的问题，全面梳理、精准施策，持续巩固和深化“压减”工作，以提质增效助推企业高质量发展。

通过两年的统筹推进，总局压减工作取得良好成效，有效缩短管理半径，管理层级和法人层级均控制在4级以内，累计收回资金近亿元，减少管理费用近千万元。【更多免费素材，公众号：公文】

一是挖掘创效潜力，系统优化。按照国资委综合督导和巡视整改工作要求，详细制定整改举措，认真制定整改方案。对纳入计划的企业一律停止承接新业务，提前启动压减计划；对辅助产业，按照“一业一企”原则有序推动重组整合；按照业务清晰、管理统一、运营一体的专业化发展模式，将类金融板块6户企业整合至创投集团实施统一管理，有效管控风险，并清理退出3户功能重复的企业；逐步将一般建筑企业整合至1家并实施总量管控。

二是清理低效投资，有序压减。聚焦不符合战略发展方向、非主业、非优势产业、多年连续亏损、连续微利、超层级、壳公司、项目推进无望等压减标准，持续加大清理退出力度。纳入“十四五”压减方案的企业中，2022年已压减21户；8户企业正在进行税务注销、工商变更等程序；8户企业正在进行审计、评估、清算等程序；其余56户企业已完成内部决策程序并围绕压减开展工作。

三是严格考核标准，刚性坚决。为了实现激励与约束并重，总局强化刚性考核、刚性兑现，并严格考核标准，将压减工作纳入总局“高质量发展考核”“改革三年行动专项考核”“直属企业负责人经营业绩考核”。2021年，绝大多数直属企业完成了压减目标，4家企业超额完成任务，确保压减工作落地见效。

一系列压减“组合拳”破除了总局改革发展的“肠梗阻”，激发了改革发展的新活力，为构建地质业务全产业链覆盖、矿产开发全周期服务、生态环境一体化建设的产业体系和专业化、区域化、平台化发展格局奠定了基础。下一步，总局将按照国资委工作部署，进一步明确目标、压实责任，不打折扣、不讲条件、不搞变通，推动资金、资源、技术、人才向主业和优势产业倾斜，在新旧动能转换中汇聚力量，坚决扛起为国家寻找能源和粮食化工矿产资源、服务生态文明建设提供坚实地质保障服务的重任，加快建设世界一流地质与生态文明建设企业集团，奋力谱写新时代煤炭化工地质工作新篇章。

煤航集团国企改革三年行动工作总结

全国国有企业党的建设工作会议召开以来，在中国煤炭地质总局党委的正确领导下，中煤航测遥感集团有限公司党委以“钉钉子”的精神落实会议精神，大力推进“党建质量提升年”“党建工作深度融合年”等专项行动。作为国资委“双百行动”和创建管理“标杆企业”，集团四次荣获总局业绩考核A级，位列“中国地理信息产业百强企业”第二名。集团党委7次荣获国资委党委、总局党委和陕西省委科技工委“先进基层党组织”称号。

一、坚持党对国企的全面领导，加快建设一流央企

习近平总书记指出，坚持党的领导、加强党的建设，是我国国有企业的光荣传统，是国有企业的“根”和“魂”，是我国国有企业的独特优势。集团党委深入学习习近平总书记重要指示批示精神，切实把党建优势转化为国有企业创新优势、发展优势和竞争优势。

一是坚定维护党中央权威和集中统一领导。落实“第一议题”“党委理论中心组学习”等制度，全面系统学习习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设的重要论述。集团党委获“陕西省党委理论学习中心组学习成效显著单位”称号。

二是主动对标习近平总书记关于本行业重要指示批示精神。深入贯彻落实习近平总书记关于科技创新的重要论述，建成的“时空大数据中心”入选工信部示范项目，被评为“全国科普基地”并入选“国资委100个国企品牌建设案例”。六年来，共获专利135件，申请省级创新平台9个，获科技进步奖61项，3项成果获中国测绘科学技术一等奖。深入贯彻践行习近平生态文明思想，开发的“秦岭生态环境管理平台”“西藏色林错国家自然保护区管理信息系统”等示范工程，为生态文明建设贡献了“煤航力量”。

三是聚焦主业，充分发挥国有经济战略支撑作用。聚焦主责主业，通过剥离、关停、整合重组等方式，提出“143”发展战略，形成坚持“测绘地理信息”主业，聚焦“数据采集处理、遥感技术服务、数字制图印刷和智慧集成应用”4个细分领域的“1+4”产业布局，集团主业集中度由六年前的30%提高到现在的98%。

二、落实国企改革三年行动，企业发展活力显著增强

习近平总书记强调，坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以

贯之；建立现代企业制度是国企改革的方向，也必须一以贯之。集团党委抓好改革“牛鼻子”，推动制度优势转化为治理效能。

一是坚持中国特色现代企业制度。完善“双向进入、交叉任职”领导机制，推动党的领导融入公司治理体系更加紧密。推进“党建入章程”，4家混改企业、5家子公司党建进章程全面完成。稳妥推进企业混改，完成4家企业混改工作。制定《“三重一大”决策制度实施规定》等议事制度7项，完善《采购招投标管理办法》等配套制度12项，党的议事决策机制更加完善。推进董事会建设，制定《集团公司董事会议事规则》等制度，党委、董事会、经理层权责边界明确清晰。

二是市场化经营机制不断完善。扎实推行经理层成员任期制和契约化管理，对集团及所属19家三级单位面向社会公开招聘，对66个岗位开展竞聘，社会引进3人，9人退出岗位，实现干部“能上能下”。通过全覆盖签署经理层成员《岗位聘任协议书》和《年度经营业绩责任书》，对参与改革成员试行“一岗一责”和“一人一书”，其量化指标占比100%，并分层分类实施差异化薪酬机制，实现薪酬“能增能减”。全面推进用工市场化，引进高层次博士研究生9名，制定

《劳动用工管理办法》等人事制度，实现人员“能进能出”。

三是探索中长期激励机制。对符合条件的全资子（分）公司实施超额利润分享，4个混改公司实施员工持股，有效提升了职工干事创业的积极性。

三、夯实党建基础工作，把握强基固本的鲜明导向

习近平强调，全面从严治党要在国有企业落实落地，必须从“基本组织、基本队伍、基本制度”严起。集团党委着力增强党组织政治功能和组织功能，打通党建工作的“最后一公里”。

一是夯实基本组织。2016年和2021年两次召开党代会完成“两委”换届。基层党组织按期换届，实现“应换必换”；新设党支部8个，实现党组织“应建尽建”。制定《联合临时党支部建设指导意见》，选树的新疆“西昆仑野外联合党支部”案例入选国资委《国资交流》并在央企推广，成为“项目党建”的“样板工程”。

二是夯实基本队伍。严格落实“两个1%”要求，确保党建活动高质量开展。坚持“双培养一输送”党员发展模式，六年来发展党员162人，其中96.6%来自生产经营一线。实施“党务干部能力再提升”工程，举办党支部书记培训班13次，强化党务工作者的理论武装。

三是夯实基本制度。印发《党建与生产经营融合的指导意见》《党建+品牌实施方案》等党建制度32项，编制《党支部标准化手册》，做到党建工作有章可循。

促进党建与生产经营相融合。创建“党建+人才”“党建+科技创新”等党建品牌27个，党建结对共建16组。广泛开展“党员突击队”“党员示范岗”活动，四是强化示范引领。加强党建与生产经营融合的课题（案例）研究，完成

《新时代国有企业“凝聚力工程”研究》等课题（案例）32项。其中，1项课题、2项案例入选《国企党建》优秀案例。

四、打造“大党建”格局，营造风清气正的良好氛围

一是积极践行央企责任担当。履行社会责任，承揽《“一带一路”自然灾害风险地图集》等重大项目，践行央企责任担当。聚焦乡村振兴战略，在总局和地方扶贫点累计投入资金130万元，消费扶贫260万元，集团连续6年在陕西省脱贫攻坚考核中获“优秀”等次。

二是宣传思想工作亮点纷呈。在“学习强国”、中国网、人民网等主流媒体刊载文章282篇，唱响了煤航改革发展“好声音”。

三是群团工作成效显著。围绕新中国成立70周年、建党100周年、“喜迎二十大”等主题开展一系列宣传庆祝活动，企业的凝聚力不断彰显。集团先后获“中央企业先进基层党组织”“陕西省文明单位”“全国煤炭行业思想政治工作先进单位”等24项省部级荣誉；3人先后获“全国技能人才”“全国青年岗位能手”等荣誉。

四是不断强化内部监督。强化巡察工作，高质量完成巡察全覆盖。深化运用监督执纪“四种形态”，为企业风清气正的发展环境保驾护航。

新时代赋予新使命，新形势需要新担当。下一步，集团党委将加强党对国有企业的全面领导，按照“融入中心抓党建，抓好党建促发展”的工作思路，以“四个引领，两个保障”为切入点，以高质量党建引领高质量发展：突出政治引领，实施“核心”工程，在治理体系上深度融合，牢牢把握企业正确发展方向；突出思想引领，实施“凝心”工程，在凝聚思想上深度融合，激发全员

改革发展强大动力；突出组织引领，实施“强根”工程，在组织建设上深度融合，以经营成果检验党建工作成效；突出人才引领，实施“育才”工程，在队伍建设上深度融合，打造一流干部人才队伍；强化党风廉政建设保障，实施“清风”工程，在监督执纪上深度融合，营造清廉清正的经营发展环境；强化群团保障，实施“暖心”工程，在服务职工上深度融合，奋力建设企业与职工发展共同体。

为者常成，行者常至。时代发展如滚滚长江，奔腾不息，煤航集团党委将持续推广“党建工作做实就是生产力，做强就是战斗力，做细就是凝聚力”的经验做法，深化学习全国国有企业党的建设工作会议精神，全力打造中国地理信息产业领军企业，以优异的成绩迎接党的二十大胜利召开！

航空工业成都所国企改革三年行动工作总结

为了激发组织活力、增强持续发展动力，航空工业成都所深入贯彻落实党中央、国务院、国资委和航空工业关于深化改革的重大决策部署，以国企改革三年行动为契机，深化三项制度改革，在制度建设、选人用人机制、差异化薪酬分配等方面狠下功夫，取得了显著成效。

一、以制度建设为抓手，建立改革长效机制

成都所着力提升三项制度改革效能，不断健全完善选人用人、劳动用工、收入分配等制度体系。

2020年以来新增和优化完善人力资源管理相关制度50项，涵盖经营层任期制和契约化管理、经营层业绩考核及薪酬管理、型号两总人员管理、航空技术带头人管理、中层领导人员组织选拔管理、设计师系统管理、特殊人才津贴实施管理、员工配置及流动管理、新员工招聘及合同管理、下属公司外部董事选聘管理、员工处分及退出管理等办法。提高了制度体系的完备性、规范性和可操作性及运行有效性。

二、打造核心用人机制，不拘一格任用人才

成都所对中层干部任用坚持德才兼备、群众公认和组织认可的原则，以及善作为、能作为的选拔标准，建立了干部能上能下的机制，2020年以来，新提拔干部66名、交流干部12名、免职20名。对后备干部也加强了考核和动态管理，2020~2022年新聘任室主任室副主任98人，调整率为43%。

同时，成都所积极推进型号总师系统配置总师助理、研究部配置部长助理的工作，为优秀年轻干部提供锻炼与展示的平台。目前成都所已配置17名总师助理和3名部长助理。

成都所坚持在设计师系统推行3年任期制，期满全体解聘，重新竞聘，择优任用，变“相马”为“赛马”。评聘时坚持规则、过程和结果公开透明，为青年骨干提供了弯道超车的机会，形成学术自由竞争的良好氛围。最新一期集团特级、一级技术专家平均年龄大幅下降，其中一级技术专家平均年龄下降幅度达到11岁。最新一期重新评聘的设计师系统人员共计458名，包括主管设计师、副主任设计师和主任设计师，调整率达40%，一批优秀青年人才脱颖而出，从一般设计师直接跃升为副主任设计师或主任设计师。

三、构建多元化薪酬体系，实施差异化收入分配

成都所在原岗位绩效工资的基础上，构建“六元”薪酬体系，新增岗位分红、特殊人才津贴和专项奖励等激励工具，增量激励主要向核心关键人才和科研一线业绩突出员工倾斜，核心重点人群收入水平得到大幅度提升。

同时对部门正职及以上人员实行年薪制管理，加大绩效年薪占比，与经营业绩挂钩；对职能部门试行薪酬包管理，促进价值提升、减员增效、自我提高、价值创造、主动作为，“增人不增资减人不减资”的效果明显；对创新创效和拼搏奉献员工实施专项特别激励，鼓励创新超越、树立榜样、激发斗志；对引进的高层次急需紧缺人才实行协议工资制。